波司登去紐約時裝周走秀的背後，是一場自救
原標題：波司登去紐約時裝周走秀的背後，是一場自救
又一個中國老牌服裝企業去了國際時裝周。
美東時間9月12日晚上，中國羽絨服品牌波司登在紐約時裝周主場舉辦了主題為「牖」的新品發布會。「牖」這個生僻字是指開在牆壁上的窗戶，為配合主題，波司登在秀場中造了一扇窗出來。窗外是中國山水畫，這些水墨圖案和牖字、龍等中國元素一同出現在了衣服上。
此次為波司登做造型的Law Roach是非裔美國人，經過他手的波司登都變成了街頭風格。波司登董事長高德康坐在秀場前排，精神抖擻地看著這一切。一個月前，他還在波司登與分眾傳媒的合作儀式上，嗓子已經啞得說不出話，但現在又打起了精神。
在現場，波司登主設計師朱琳對界面表示：「我覺得作為剛來紐約的中國品牌，完全融入是不可能的，但至少融入了一大半。」
去紐約走秀，聽起來不像是波司登做的事。你過去對它的印象是什麼？也許是嚴冬里的臃腫和厚重，再溫暖也不願在開春之後想起。由於設計保守，加上近年來Moncler、Canada Goose等外國品牌越來越多和潮流掛鉤，常自嘲為「米其林」的羽絨服大軍們穿它的原因從來都只有一個：太冷了。
但這一次，波司登想要甩掉固有包袱——這個做了40多年羽絨服的中國品牌在6月宣布，自己正積極轉型。
羽絨服品牌的四季夢
波司登的確在前些年經歷了艱難時刻。由於旗下非羽絨服飾發展不佳、庫存積壓，波司登近年來大量關店、頻繁剝離非羽絨服裝業務。從2013財年開始業績連跌三年，店鋪數量也縮水至三分之一。
雖然通過清理羽絨服庫存主動縮減門店數量、加大折扣力度、剝離非羽絨服業務，波司登的業績從2016財年開始回暖，2018財年的集團利潤較上一年又增長了30.3%。
然而從品牌角度去看，波司登在現有年輕化的零售市場中聲量漸小，隨著新品牌倍出和老品牌的快速迭代，這個老牌羽絨服的形象顯得有些過時。
這是產品和渠道造就的雙重結果。近年來，由於一直在與清庫存作鬥爭，導致波司登在市面上供應的大多是過時老款。而在業態豐富、品牌多樣的時尚購物中心紛紛崛起時，波司登也錯失了爭奪一線城市優秀店鋪的機會。如今，它的大部分門店都老商業街區或非市中心的位置，離年輕客群的距離較遠。
通常來說，大品牌在遭遇如此困境時往往會陷入船大掉頭難的問題。波司登也不例外，2013財年，這個有著42年積澱的大品牌在全國擁有超過14000家門店，旗下亦擁有數個品牌。
這些負累曾拖慢了它追上變化的步伐。
其實很多人並不知道，以羽絨服著稱的波司登集團不只賣這一種服飾。
2010年，為了擺脫羽絨服帶來的單季收益不穩定性，波司登決定進軍非羽絨服品類，並稱之為「四季化產品」戰略。戰略提出後，波司登在短期內收購了多個男、女、童裝品牌，加速開店促進業績增長。而正是因為這一決策，讓波司登背上了許多「包袱」，也埋下了此次轉型的伏筆。
在開展非羽絨服裝業務前，波司登以羽絨服和貼牌代工業務為主。2007財年集團銷售額突破50億，自此進入高速發展期。其實除波司登外，市面上常出現的雪中飛、冰潔和康博也是波司登集團旗下羽絨服品牌。2010財年這四個當家品牌佔到中國羽絨服36.7%的市場份額，集團毛利率超過50%。
彼時的波司登和其他代工經驗豐富的服裝企業一樣，想要突破不足以跟上時代發展的代工模式。通常為了充盈產品矩陣，許多企業選擇創作自主品牌和發展原創設計，但波司登選擇了收購，然而這條路只是看起來省事而已。
2009年，波司登以不高於6.5億元現金的價格收購了江蘇康博制衣，成立「波司登男裝」品牌。2011年又在此基礎上孵化出高端男裝品牌威德羅。女裝方面收購了美國潮牌洛卡薇爾（Rocawear）的大中華區業務、創立瑞琦，並成立休閑品牌摩高、收購蘭博星童裝公司。
從零售門店數字可以看到，波司登的非羽絨服門店數量在2011財年達到最高點，共1856家。波司登趁熱打鐵，收購了中高端女裝品牌傑西之後終於收手。
波司登男裝2015年廣告海報
那幾年的財報中，可以看到波司登為這些品牌構建的美好藍圖：「打造成為中國潮流品牌翹楚」、「成為國內休閑時尚服飾領域的領先品牌」、「成為國內童裝領域的領先品牌」等目標和每個品牌每年開上百家店的規劃，都體現了波司登向綜合性服裝品牌發展的信心。
2012年，負責波司登男裝業務的高曉東，也就是高德康之子，決定走國際化道路，以2005萬英鎊（約2.4億港元）的價格買下倫敦繁華商區的一棟物業。該樓毗鄰著名購物街牛津街，位置奇佳，波司登花費900萬英鎊（約8000萬元人民幣）將其改造為首個海外旗艦店，售賣羽絨服和「波司登·倫敦」系列男裝產品，還專門趕在倫敦奧運會期間開業。
當時波司登對這家店的野心是——由此拓展至整個歐洲市場。為了達到這一目的，波司登和倫敦多家百貨商場洽談開店事宜，還順手收購了一個英國連鎖男裝品牌Greenwoods。
波司登在國外風風火火地開店，但國內已經四面楚歌。深受集團重視的波司登男裝在高速發展兩年後走起了下坡路，而與之相對的是，那幾年的中國男裝市場正變得擁擠起來。
GXG 2011財年銷售額高達32億元、七匹狼在2012財年達到近35億元的近年來最高營收、海瀾之家則憑藉廣告和綜藝效應，營收和利潤在2014財年均同比大漲70多個百分點，分別為123.38億元和23.74億元。
波司登男裝的業績卻從2012財年的691萬元跌落至2015財年的276萬元。外患與內憂同來，英國造價不菲的旗艦店也業績不佳，在2017年初以英國脫歐造成的經濟不穩為由關店，Greenwoods則在2017年9月走向破產。女裝、童裝業務也相繼遇阻，波司登陸續停止了部分品牌的運營。
芮勁松後來在採訪中表示，Moncler前設計師Fabio Del Bianco曾告訴過他，Moncler的品牌基因是「只做羽絨服」，這給了他很大啟發。的確，在真正準備好之前，曾過分依賴核心業務的品牌不該貿然闖入別人的領域，尤其是對於體量較大的品牌來說。
要做到這一點並不容易。因為處於集團化運作的必要和風險分攤，公司有時還是需要多品牌組合，來提升企業的價值儲備。波司登如今依然維持了部分收購計劃，2017財年期內，波司登收購了邦寶、柯利亞諾、柯羅芭三個品牌，加上之前的傑西，現在該集團旗下有四個女裝品牌和男裝品牌威德羅。此外，還開設了家居生活館、增加了校服定製業務「颯美特」。
只是相較於此，集團如今想把更多精力放在羽絨服上。
波司登倫敦店
波司登杭州大廈店重歸老本行
這個以羽絨服為重的集中型戰略是從去年就提出的。為波司登提供一系列新戰略指導的是上海君智諮詢，雙方大約在去年7月開始接洽。君智諮詢曾為多個民營企業提供過戰略諮詢服務，例如飛鶴奶粉的「更適合中國寶寶體質」、雅迪電動車的「更高端的電動車」、香飄飄奶茶的」小餓小困，喝點香飄飄「等，並沒有太多時裝產業的經驗。
從過往案例去看，君智諮詢在為品牌提供建議時，擅長打「競爭戰略」。這一方法是從美國營銷戰略家傑克·特勞特的「定位」理念中孵化而來，即企業想在顧客心中建立地位，需要藉助持續、簡單的信息在顧客心智中立足、佔據一個位置。最佳的效果就是讓顧客在心中把企業與某個詞划上等號，例如腦白金和「送禮」、英特爾和「微處理器」。
這種策略對於易受傳統廣告影響的消費群體來說比較受用，也吻合波司登想與「高端羽絨服」等同的期待。2017年11月，波司登確立了新戰略定位——全球熱銷的羽絨服專家。波司登集團高級副總裁芮勁松在一次媒體溝通會上表示，這意味著要集中集團所有資源去發展羽絨服，並關停過去的大部分非羽絨服項目，「這幾乎就關掉了十多個億。」
今年6月，波司登又在江蘇常熟總部正式宣布轉型，進一步公開關閉大部分非羽絨服品牌的計劃，它將重新把精力聚焦在羽絨服上，並要對產品進行時尚化改造、升級品牌形象。
從經營份額上看，羽絨服的確是波司登當之無愧的主營品類。服裝業務占集團三分之二，而其中，羽絨服業務又一直佔60%以上。2013財年是波司登羽絨服發展的巔峰，銷售額達到93.25億元，50.6%的毛利率也是近年最高，門店數量超過1.3萬家。但從財報來看，這個好成績自第二年便迎來了下跌。2015財年和2013財年相比，門店數量減半至6599家，銷售額也直降近30億。
波司登對這一下跌的解釋是，2013年中國服裝行業面臨十年來最大挑戰，生產、租金、原材料成本都有增加，又逢冬日氣溫異常偏高，羽絨服行業深受影響。自此，前一年的大量庫存成了後一年的心頭病，波司登為快速清減大量庫存，不得不主動縮減門店數量、加大折扣力度。
波司登過去的羽絨度門店
這期間，波司登對旗下的四大羽絨服品牌幾經調整，冰潔和康博最終成了山東、湖南和陝西等地的區域性品牌，體量越來越小。
等波司登終於剔除一身「淤血」之時，已經是2016年。一波接一波的時尚潮流在服裝業掀起，來自國外的加拿大鵝、Moncler等高端羽絨服品牌在中國迅速積累知名度，一二線主流消費人群隨著消費升級和時尚資源佔領了上風。這讓波司登真正地感到了緊迫。
「我承認，之前把波司登做成功了，但是中間可能沒有管理好，裡面出了一點問題，」 高德康在媒體溝通會上說，「現在回過頭來，我們要追求年輕潮流。我們想的都是年輕人要的，我們做的都是年輕人喜歡的。」
這也是波司登如今努力融入更時髦、更高端的市場氛圍的原因，參加紐約時裝周只是一個開始。據芮勁松透露，10月波司登將和國際設計師做聯名系列、11月成立國際羽絨服中心、進入12月羽絨服銷售旺季後會和一群明星合作。「我們還會通過拍時尚雜誌大片、入駐小紅書、開設快閃店、拍創意視頻等方式去吸引主流人群。」
他所指的主流人群是居住在一二線城市、對服裝設計感有較高要求、有一定消費實力的年輕人。而為了覆蓋這些人群，波司登會對現有門店進行大幅度調整。
「三年後，現有門店中70-80%都會關掉，取而代之的是主流渠道和新型門店。」主流渠道則是指購物中心、時尚百貨以及核心商圈。據他估計，今年會開出900家符合要求的新店鋪。今年8月，波司登把第一個符合要求的門店開在了2017年業績達77.6億元的杭州大廈。
杭州大廈新門店內售賣的產品是波司登的轉型之作，紐約時裝周發布的新品則是波司登當下時髦度最大化的呈現。
在波司登大秀的網路直播間，有網友說：「完了，波司登要漲價了。」以往波司登的價格都在幾百至一千多元之間浮動。大秀之後，波司登已開始在天貓旗艦店預售部分較為實穿的秀款，價格在2000至5000元之間。但芮勁松承諾，普通產品的價格水平不會有變化。「波司登未來雖然向中高端品牌形象發展，但一定不是用高價來做競爭。」
為了配合這一路線，波司登與專攻主流渠道傳播的分眾傳媒建立了合作。「之前我們的新老媒體廣告投入是3000萬至5000萬，今年整個投放量要達到10個億。」芮勁松說。
近年來借力國際時裝周扭轉品牌形象的方法已受到不少品牌的追捧，李寧、太平鳥、波司登等品牌也的確從中獲得了益處，這個高調的重新出場方式讓人注意到了品牌轉型的決心。但不可忽視的是，時裝周其實無法解決服裝品牌要面臨的老問題，一旦新產品和新渠道無法實現很好的配合，這些通過砸錢造的勢將很容易流於營銷，而無法反映在系統的銷售業績里。
喝茅台酒、穿波司登、買格力空調
因此，任何品牌的革新都無法一蹴而就。芮勁松深知這一點，波司登的羽絨服市場份額已掉落至4%。它的自救之路顯然還很漫長。
何況在中國，本土品牌的外來競爭者正來勢洶洶。以羽絨服行業來說，今年冬天，加拿大鵝將在中國開店、Moncler也會開設一系列快閃店發布Genius系列，這兩個在主流人群中知名度極高的國際品牌將會讓競爭更為激烈。
好在競爭者也有利於做大蛋糕。芮勁松表示，這兩個品牌拔高了羽絨服品類的價值，也正是由於越來越多的品牌出現，才讓中國羽絨服市場有1500-2000個億的規模。「如果未來幾年能把波司登做成領導品牌，市場份額增長到20-30%是非常有可能的。」芮勁松如今依然認為，「渠道和產品很重要，但最重要的是品牌在消費者心中是怎樣的高度，這是市場份額佔比的決定性要素。」
這個「大品牌概念」一直根治于波司登的品牌基因，也是創始人高德康堅持的管理傳統。1976年創立品牌之初，高德康是江蘇常熟一村莊內的裁縫，帶著11個村民用8台縫紉機制衣開啟了羽絨服事業。1994年企業改制後，便以波司登之名開始做生意。首選的售賣渠道是北京王府井、瀋陽中心、南京新百等那個時代的高端商場。
在那個物質還較為匱乏的年代，波司登就做了許多在1990年代屬於高端渠道的營銷，例如在飛機上做廣告、在上海外灘做了1080米的戶外廣告、在中央電視台投放廣告等。波司登那些年的廣告語也十分高昂，「創世界名牌、揚民族志氣」、「世界品牌、民族驕傲」、「世界名牌、全球榮耀」。「
直到今天，波司登依然偏愛營造氣派的企業形象。在位於江蘇常熟的波司登總部，現代化裝修的大樓有20多層，樓後還修有假山和瀑布。樓內設有專門的黨建館，品牌檔案館有沉浸式體驗，走近不同展廳會有環繞式背景樂響起。還有一個參照哈佛商學院教室內景的「哈佛講堂」，這是高德康2006年在哈佛商學院演講歸來後第二年建造的。
高德康說，他在1992年就規划了這棟樓的建設，「當時我就想，波司登一定要有個大氣的總部。」
他是個「蘇南模式」下典型的代表人物，曾藉助鄉鎮政府組織資源謀求迅速發展。的確，在過去的20年間，高品質羽絨服產品和1990年代累積起來的品牌聲譽成了波司登生存的依靠，高德康也因此充滿了底氣。
他總記著格力董事長董明珠的一句話：「喝茅台酒、穿波司登、買格力空調。」這讓他更堅信了波司登在中國羽絨服行業的地位。
但顯然，他們誰都不應該活在過去的榮耀之中。
