學太慢就會被超越！用模仿來應付競爭

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 井上達彥

有人說無論是好是壞，現在都是模仿的時代。隨著全球化的進展，以模仿為武器的新興國家企業紛紛崛起。一發現好東西，他們就會積極去學，而支持這股模仿熱潮的就是技術革新。

隨著數字化與網路化的發展，知識的移轉變得越來越容易。垂直整合模式逐漸解體，核心電子零件也能夠在市場上採購。如今只要有了核心零件，即使沒有厲害的技術，也能做出具有一定品質的電器產品。就連被視為對抗模仿的最後王牌──品牌，現在也成了買賣對象，模仿的威脅持續升高。

關於模仿型企業的優勢，神戶大學名譽教授加護野忠男如此表示：「冷靜想想，正在模仿的企業其實競爭力也很強。反之，當其他公司正在模仿時，故步自封的企業大多會走下坡。」

模仿型企業之所以厲害，其中一個原因是他們能應付競爭，另一個原因則是他們能引發創新。這兩個邏輯有時很難明確區別，因為有些時候是在應付競爭的過程中引發創新，有些時候則反過來，在引發創新之後取得競爭優勢。

配合目的的模仿策略

以應付競爭為目的的模仿，即是受到競爭對手的刺激，在對抗過程中所做的模仿。這種模仿大多是為了超越其他公司，或是不想落後於其他公司，因此要優先考量自己與競爭對手當前的關係。

要應付當前的競爭，就得配合競爭對手的動向迅速出招才行。但由於時間不夠充裕，無法徹底變更機制，因此模仿的對象大多僅止於產品層面。

原則上應該參考的對象，是同業的先驅者、成功者或領導級企業，而且要如實模仿他們的行動。

1

迅速追隨

如果你的目標是成為「敏捷的二當家（Fast Second）」，一旦你認為同業的先驅者成功了就應該立刻模仿。基本上，模仿時機是越早越好，這是因為若能在市場建立的同時跟進，即可獲得相當大的市佔率。但是要判斷先驅者「是否成功」並不簡單，假如等你確定對方真的成功才去模仿，就有可能為時已晚。

搶當老二，有機會用較少的成本獲得較大的成果。實際上就有調查顯示，如果能迅速追隨，獲得的市佔率約是先驅者的7成。此外，要是能建立進入障礙，阻擋老三以後的模仿者，就能贏得競爭優勢。老二要超越先驅者也不是夢想。因此重點就是，你必須搶在先驅者獨佔利益之前進場，並且要比其他人更早模仿。

麥當勞就曾是迅速追隨的模仿者之一。美國第一家連鎖速食店，其實是創立於堪薩斯州（目前總公司位於俄亥俄州）的白色城堡（White Castle）。

麥當勞並不是看到白色城堡大獲成功才去模仿，而是在確定真的成功之前迅速模仿，並靠著加盟連鎖系統加速成長，最後超越原型。

產業中具有代表性的企業也有不少是模仿者，沃爾瑪與VISA起初也都是「老二」，如今全都發展成產業內的大公司。他們都在先驅者——綜合量販店的柯維特（E.　J. Korvette），信用卡事業的大來國際（Diners Club）——確立優勢之前，用更完善的方式建構商業模式。

要是想迅速追隨，就不可缺少反向工程（Reverse engineering）能力，要先詳盡搜集並分析資訊，再執行模仿。除此之外，最好也要事先做好準備，讓自己隨時都能夠模仿。

2

後發優勢

不過，想在競爭中脫穎而出，關鍵不見得每次都在於速度。即便同樣都是以進攻態度面對競爭，有些時候慢慢來反而比較好，特別是當你擁有足以後來居上的經營資源時。

後發優勢是一種刻意延後進場時機，藉此超越先驅者的策略。只要擁有高品質、出色的設計、品牌力、銷售管道等經營資源，即便是後發者，效率也能與先發者同等，甚至超越先發者。重點是，模仿對象要選擇已成功的同業競爭對手，確定其他公司成功或失敗後再來個大反攻。

舉非酒精類飲料為例，日本可口可樂採取的策略就是典型的後發優勢。

日本可口可樂靠著業界最大的自動販賣機網路，販售罐裝咖啡、運動飲料以及礦泉水，即便是之後才進場，依舊獲得很高的市佔率。

其他產業也看得到這種後來居上策略。例如松下電器就曾在日本各地設置松下電器行，建構業界最大的特約商店網路，推銷自家公司的產品。即使商品晚一步推出，只要CP值與競爭對手相等，甚至超越競爭對手，就有辦法後來居上。

企業若擁有關鍵經營資源，就能迴避研發產品或創造市場的風險，並獲得同樣的成功。用不著打頭陣，只要在趕得上成長期的時間點進場就夠了。因此，你可以先觀察其他公司的成敗以減少不確定性。

3

同質化模仿

另外，你還可以採取防守態度面對競爭。當你不能讓對手佔上風時，可以進行「避免輸給對手的模仿」。

舉例來說，假如對手開發出應該會受顧客歡迎的新產品或服務，大部分的產業都會採用「先推出類似商品再說」的對策。這種做法就是同質模仿，目的是避免自己處於劣勢，至於模仿對象則是同業龍頭。當環境變化或技術走向不明，無法預測未來的情形時，企業更是經常進行這種模仿。

同質化和前兩種模仿的不同之處在於， 雖然無法保證成功，卻能變得和競爭對手或業界龍頭一樣。

極端而言， 這種模仿是基於「不管成功或失敗，只要雙方沒差距就好」的想法。換言之，就是因為死都不想落後對手、想要迴避這個風險，才會採取同質化行動。因此，模仿的時機不能太早，也不能太晚。聽起來好像很難，不過模仿時機大多有一定的容許範圍。

同質模仿經常出現在產品或服務層面，不過策略性決策（例如進軍國外）也看得到這種模仿。舉例來說，假設你與對手都將產品出口到北美市場，而你在這場競爭中時勝時敗。假如對手先在北美設置生產廠，你的公司會怎麼做呢？

照理來說，要預測對手能否成功幾乎是不可能的，但等你得知結果再行動就太遲了。這種時候若是採取同質模仿，要下決定就簡單多了，就是「別管會不會成功，先追隨對手再說」。就算最後不幸跟先採取行動的對手同歸於盡，也好過只有對手成功，擴大雙方之間的差距。另外，有時同質模仿不是為了應付競爭，而是為了確保正當性。

企業的社會貢獻就是很典型的例子。

如果不跟其他公司一樣對社會有所貢獻，就會成為壞榜樣，所以只好仿效其他公司的做法。雖然確實有許多公司將社會貢獻當成創業理念認真實踐，但也有不少公司只是做做樣子而已。無論是公司治理或是人事制度，引進新制度時多少得顧及公司的面子。如果是這種同質模仿，時機就不怎麼重要了。至於當成「範本」的對象也大多為業界龍頭，而不是直接競爭對手。

—END—

（作者是日本早稻田大學商學學術院教授，曾任日本經濟產業研究所（RIETI）教學研究院、美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院高級研究員。）

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！