不削弱核心構想下的創新

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者： 喬恩·坎貝爾

你小時候可能玩過「電話」遊戲：老師讓全班圍成一個圓圈坐下，對一個小朋友低聲說一句話，這個小朋友把那句話傳給隔壁小朋友，如此一直傳下去，然後由最後一個小朋友告訴大家，他聽到的內容是什麼。不可避免地，這最後一句與原先那句明顯不同，而且通常很離譜（因此這種遊戲很熱鬧）。

這種曲解源自「累積誤差」（cumulative error）的概念，企業組織在從事創新時也常受困於這種現象。當執行新的顧客服務項目和體驗時，原始構想在發展過程中通常會不知不覺受到操縱，導致累積誤差。公司開發某個新概念，等到準備好可以執行時，要把這個概念從一個部門傳到另一個部門，這個過程很像「電話」遊戲。

部門裡每個人都必須分享和複述一段，在傳達的過程中，人們總會稍微扭曲那個說法。

企業組織將這個過程比喻為生產線，在重複製造一項已知的產品時，生產線是有效運作的。但是在開發新產品時，這種嚴格的線性方法就不夠穩定，因為沒有前例可循。

業務主張擬好了嗎？好了，把它送出去；產品規格列出來了嗎？好了，該別人做了；資訊科技整合？正在緊鑼密鼓進行。就這樣一直進行到法務、訓練和營銷等各個部門。

執行過程中如此錯失良機，是因為沒有持續保有最初的「構想意圖」。每個主題都難免會做出取捨、概念具體化之後做些修改，並增減功能特性和語言，到最後，這個概念原先能夠吸引顧客的因素弄得支離破碎，而在這整個過程中，產品的形態持續改變。

修正這個問題的辦法相當直接明確，放棄前述那種「生產線」式的做法，採用新的方式來建構團隊和工作，發展出顧客導向的構想。

我曾協助不同產業和地區的客戶，在擴大發展構想時維持原本的構想意圖，在這些工作當中，我觀察到成功的創新執行團隊有四個共同特性。

團隊是組織的嚴密核心。要維持構想意圖，第一步是建立一個跨功能部門的執行團隊，在推出產品的試用版或最低可行版的整個過程中，執行團隊的成員都同在一個地方，一起工作。理想的團隊規模不一，要視開發的概念而定，但最富有成效的團隊人數介於5到9人。團隊規模越大，就越難快速調整配合和溝通。

在產品推出的整個過程中，這個團隊都代表了顧客的需求和價值主張。確定你的團隊有一位成員曾參與最初的顧客學習和概念開發工作，讓他在整個開發過程中代表顧客發言。這類成員的角色，是從顧客的觀點來找出、記錄「沒有商量餘地的部分」，加以社會化，目的是在各方討論要做出取捨時，他們可以保護構想意圖。

採用體驗式的故事講述方式，使關鍵決策者保持消息靈通。領導人必須了解顧客決定背後的「原因」，這樣一來，當試用版產品上市時，就能保留產品概念當中應保留的要素。雖然文件記錄會有幫助，但往往太密集，高階人員往往很少會參考引用。團隊反而需要利用體驗的方式，讓資深利害關係人體會顧客的處境。

原始的概念意圖是通過以故事為基礎的製成品來呈現，每個利害關係人都能夠取用和參考那個製成品，如此一來，概念意圖就絕不會改變。

每當有不同的人敘述那個概念時，口頭、甚至書面敘述都可能略有改變，但是，影片或圖片在傳播的過程中都不會被扭曲。

使用原型，而非模糊、抽象或數字化工具。傳統的生產線執行流程時常得仰賴文件來促成討論，並分享資訊和推動進展。這些工具完全無法像原型那樣呈現出設計決定、基本原理，以及規則。如果能打造一個製成品來與人互動，所有相關人員都會受益。這類製成品可能是呈現購物體驗的故事畫板草圖，消費產品的3D模型等。

核心團隊應該共同建立這個原型，並在他們決定要納入和移除哪些部分時，讓大家辯論、探討自己所提建議的優點，並了解其中蘊含的意義。協調一致之後，就可以用這個原型來進行顧客測試，經過改進之後的原型，代表一組體驗式的需求條件，可用來打造產品，推出上市。原型中呈現的特定選擇很具體，能幫助大家進行完善的討論和反覆修改，這是光靠Excel和PPT無法做到的事。

"電話"遊戲是很有趣的兒童遊戲，因為最後的句子與原先的句子差異很大，但這種意料之外的狀況在商業上並不有趣。

—END—

（作者是創新設計顧問公司Continuum的服務設計領導團隊策略主管，Continuum在波士頓、洛杉磯、米蘭、首爾和上海設有工作室。）

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