曾國藩的識人選人用人的秘密
曾國藩的智囊團
曾國藩出身農家，資質並非上佳，但幾乎以一己之力平定太平天國，封侯拜相，位極人臣，成為「中興第一名臣」，其後更是直接推動了「洋務運動」的發展，在政治、經濟、文化、科技、外交等等領域都對近代中國產生了深遠的影響，後人對其更是推崇備至，毛澤東曾說：予於近人，獨服曾文正，觀其收拾洪楊一役，完滿無缺。蔣介石也說過：曾氏已足為吾人之師資矣。
縱觀曾國藩跌宕起伏、縱橫捭闔的傳奇一生，他之所以能夠取得這樣不世之功，與其識人、選人、育人、用人的高超技巧有著密不可分的關係，當然這正是源於曾國藩充分認識到了人才的重要作用，所以他求賢若渴，通過各種途徑挖掘為己所用的人才，而且一再的指示自己的朋友、下屬、兄弟為自己搜羅、薦舉可用之才，正是由於其不遺餘力的擴充、組建自己的「智力資源庫」，才形成了其幕府之盛，自古罕見，近世無匹，號稱「神州第一幕府」，鼎盛時期幕僚人數達400餘人，他們有的身居要津，有的獨任封疆，一時形成「名臣能吏，半出其門」的局面。據不完全統計，出身曾國藩幕僚而後官至三品者達47人，位至督撫者33人，其中大學士一人，軍機大臣一人，大學士入值軍機者一人，真可謂「薦賢滿天下」。《清史稿》曾如此評價：至功成名立，汲汲以薦舉人才為己任，封疆大臣軍營統帥遍布全國。以人事君，皆能不負所知。
可以說，正是得益於其傾力打造的「智力資源庫」，才為其以後平定太平天國、推動「洋務運動」提供了源源不絕的智力支持，使其在文治武功各個方面都有著雄厚的人才儲備，這些得力幹將在各個關鍵的崗位和領域均能「顯其所長、去其所短」，這些人在成就自身的功業的同時，也直接造就了曾國藩的不世之功！
能夠網羅數量如此眾多的不同領域不同層次的人才，而且能夠高效的加以統籌安排使用，可見曾國藩在用人方面確實有著獨到的過人之處，非常人所能企及，那麼，曾國藩的用人之道到底高在哪裡？對於處在我們今天這樣一個「競爭的本質是人才的競爭」的現實環境有何啟示？有哪些地方值得我們去學習、借鑒？我們該如何利用他在組建、運用自己的「智囊團」方面的高超技巧來打造我們企業、品牌的營銷團隊的建設？！
對於如何識人、選人、育人、用人，曾國藩曾經非常精闢的用了八個字加以總結：廣攬、慎用、勤教、嚴繩；這八個字既是曾國藩用人之道的實踐經驗的高度提煉，也是其在用人之道方面的智慧結晶，其中對於人才選聘、崗位配置、監督考核等等理念與現代人力資源的理論如出一轍，甚至，有過之而無不及之處！
廣攬、慎用、勤教、嚴繩這八個字系統的總結了團隊建設的選聘標準、崗位要求與人才匹配、培訓體系、監督考核制度等方面的內容，下面將圍繞這八個字來分析如何組建一支高效的可行的營銷團隊。
廣攬
曾國藩認為「國家之強，以得人為強」，「國家大計，首重留心人才」，「成大事者，以多得助手為第一要義」， 「凡有一長一技者，斷不敢輕視」。這與現今的企業、品牌重視人才的理念不謀而合，可以說現在的企業的競爭、品牌的競爭其實質就是人才的競爭，能否擁有一支高素質的人才隊伍，能否打造一個具有創新能力的企業智囊團是企業、品牌未來競爭制勝的關鍵。因此，通過各種途徑搜羅、籠絡各類型人才成為企業人力資源建設的必備課程。
現在的企業通過各種途徑招聘或委託專業的獵頭公司等手段來發現、招攬人才，其實這就是曾氏所言的「廣攬」，僅僅與曾氏當時所用的手段有所差別而已，其實質都是為了廣攬人才為己所用。但與現今某些企業似是而非的選人標準、或者僅憑老闆個人喜好是否選取不同的是，曾國藩對於人才的選取的原則是不拘一格，他認為選拔人才應該不以出身，不以資歷來衡量，他強調：「衡才不拘一格，論事不求苟細，無因寸木朽而棄連抱，無施數罟以失巨鱗。」 「不可因微瑕而棄有用之才」，比如左宗棠自負甚高，傲氣凌人，以諸葛亮自喻，給人寫信的落款通常都是「亮」或「小亮」，但曾國藩認為左宗棠是當世奇才、「取勢甚遠，審機甚微」「才可獨當一面」，大力加以薦舉重用，二人後雖交惡絕交，但曾氏對左宗棠仍然稱讚有加，這一點連左宗棠自己都自嘆不如，「知人之明，謀國之忠，自愧不如元輔」，曾氏不以個人好惡不拘一格的選人理念比現在某些企業特別是一些家族企業的對於人才的選聘不知要高出多少！
之所以說現在的一些企業對於人才的選聘往往走人了誤區，原因就在於這些一方面說沒有人才，人才難求，一方面卻設置一些令人匪夷所思的選人門檻，或者乾脆以老闆個人的喜好作為標準，這樣很難讓真正的人才得到機會，對此，曾氏就說過：「人才之人禮之，則棄於草野饑寒賤隸之中，有人求之，則足以為國家干城腹心之用。」也就是說，不是沒有人才，而是要去發現、挖掘。而要儘可能的網羅到人才，就不能簡單粗暴的將人才模式化，不能將文憑、資歷、職稱等與人才劃等號，現在有些企業無論是自己招聘、還是委託獵頭招攬人才，首先就在甄別人才之時盲目的將文憑、資歷、職稱等與人才掛鉤，而且，喜好追逐那些所謂服務過知名品牌的人，認為這些從知名品牌出來的人就一定是人才，殊不知這樣做將大部分真正適用的人才給遺漏了。
可以說正是曾氏不拘一格的廣攬人才才使得其智囊團不但有窮困潦倒的書生、有隱於山野的布衣、有失意科舉的文人、有名儒宿學、有勇猛的悍將，「凡法律、算學、天文、機器等專門家，無不畢集」。曾國藩根據這些人在不同領域的專業特長予以重任，才形成了曾氏集團在核心決策圈、軍政外交、文化思想、司法機構、後勤保障、科學技術等等各個領域都湧現了一大批的能人，比如在核心決策圈中的政治人才，李鴻章、左宗棠、沈葆楨、丁日昌、薛福成、彭玉麟、劉銘傳等，外交領域的外交家薛福成、黎庶昌、陳蘭彬、郭嵩燾等，在科學技術方面的有近代中國的數學先驅李善蘭、數學家華蘅芳、中國近代化學之父徐壽，他和兒子徐建寅在曾國藩府中，特別是在辦洋務、設立工廠方面，起到了關鍵作用。在文化思想領域，曾氏幕府也是人才濟濟。他的四大弟子薛福成、張裕釗、吳汝綸、黎庶昌，在當時甚至以後的文壇上都獨樹一幟。而其他如俞樾、吳嘉賓、王閭運、王定安、張文虎、張穆、何秋濤等，也都是晚清文史方面著名的學者，「一時為文者，幾無不出曾氏之門。」 在桐城派的興衰史上產生過不可忽視的影響。可以說正是曾國藩慧眼識珠，並深切的知道這些人在不同領域的特殊才能，才使這些人能得其所而有所為。
可以說，廣攬人才而不拘一格是曾氏的選人第一個原則，而讓這些人才能夠在自己的專長領域發揮積極作用並做出不凡的功績就是曾氏在不拘一格的選人的同時更為注重人才的適用性，也就是說，結合其人不同的專長安排在其合適發揮的位置，這樣才能極大的激發人的創造性，這樣才有可能取得成功，曾氏說：世人聰明才力，不甚相懸，此暗則彼明，此長則彼短，在用人者審量其宜而已。山不能為大匠別生奇木，天亦不能為賢主更出異人」在筆記《才用》篇中，曾國藩進一步指出：「雖有賢才，苟不適於用，不逮庸流，……當其時，當其事，則凡才亦才亦奏神奇之效，否則齟齬而終無所成。故世不患無才，患用才者不能器使適宜也。」簡而言之，就是要做到量才適用，根據專長的不同安排合適的位置，這樣才能做到相得益彰。因此，量才適用是曾氏廣攬人才的第二個原則。
對於現代的企業而言，如何根據具體的崗位配備適用的人才是選用人才、激發人才潛能創造業績的前提，因此就要破除對文憑、資歷、職稱等的迷信，走出唯文憑論、資歷論的選聘誤區，讓合適的人才在合適的崗位上發揮自身才能。因此，對於崗位是否適用是考察、選用一個人才的前提而不是別的！
曾國藩說：「求人才至難，當如鷹隼擊物，不得不休」。這是曾氏廣攬人才的第三個原則，即：鍥而不捨的求才精神。重視人才、尋求人才不能只停留在口頭或文件上，要切實的去做，發現人才，就千方百計的攬為己用。曾國藩在得知彭玉麟的才能之後，力邀彭玉麟出山相助，但幾次都被彭玉麟拒絕，於是曾國藩效仿劉備三顧茅廬，在其苦勸之下，終於打動了彭玉麟。
慎用
曾國藩說：「吾輩所慎之又慎者，只在用人二字上，此外毫無著力之處」又說：「收之欲其廣，用之欲其慎」。 如何對廣而收之的人才做到慎用呢？曾氏認為：「辦事不外用人，用人必先知人」，為此，他提出了慎用的第一個原則：要高度重視人才的考察，用之前必須做到「知人」，提倡選人「必取遇事體察，身到、心到、手到、口到、眼到者」，「 聽其言量其心志，觀其行測其力，析其作辨其才華，聞其譽察其品格」，可見，曾國藩對用人之慎是何等重視，用現在的話就是要考察選用者的職業規劃、專業能力、作品案例、職業道德等，而慎用的目的是杜絕用錯人、讓真正的人才得到重用，發揮才能，可以說慎用正是為了用其所長、盡其所能。
關於如何考察、知人，也就是觀人之法是什麼呢？曾國藩說：「觀人之法，以有操守而無官氣、多條理而少大言為主」。如今流傳甚廣、讓人津津樂道的曾氏《冰鑒》就是一部如何識人的專業論著，其中所講到的一些識人、辨人方法還能為我們所借鑒，曾氏從神骨、剛柔、容貌、情態、鬚眉、聲音、氣色七個方面進行了系統全面的論述，既融合了前人的經驗，再根據自己多年的實踐，將其一生在識人方面的技巧濃縮在這一識人的專著之中，可以說這是曾氏成功術不可或缺的一個重要部分，而這種全方位、立體式的考察人的方法比之如今所謂面試走過場的形式要科學、理性得多；世人常謂曾氏是「冷眼看英雄」，說的就是曾氏在識人方面精絕、獨到、出人意料的識人的眼光，比如起用劉銘傳就很好的說明了曾氏這一本領，李鴻章曾帶三人去拜見曾國藩，請他給他們分派職務。不巧曾國藩散步未歸，李鴻章就讓三人在廳外等候，自己去到裡面。不久曾國藩回來，李鴻章說明來意，請曾國藩考察那三個人。曾國藩說：不必了，面向廳門、站在左邊的那位是個忠厚人，辦事小心，讓人放心，可派他做後勤供應一類的工作；中間那位是個陽奉陰違、兩面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些無足輕重的工作，擔不得大任；右邊那位是個將才，可獨擋一面，將來作為不小，應予重用。李鴻章很驚奇，問是如何看出來的。曾國藩笑道：剛才散步回來，走過他們身邊時看見，左邊那個低頭不敢仰視，可見是位老實、小心謹慎的人；中間那位表面上恭恭敬敬，可等我走過之後，就左顧右盼，可見是個陽奉陰違的人；右邊那位始終挺拔而立，如一根棟樑，雙目正視前方，不卑不亢，是一位將才。曾國藩所說的那位「大將之才」，便是淮軍猛將、後來擔任台灣巡撫、鼎鼎有名的劉銘傳。因此，掌握考察人才的方法、技巧，做到知人對於如何使用其人，是至關重要的，這也是曾氏所言的慎用的第二個原則。
對人才的考察就是為了更好的重用，儘可能的減少關鍵崗位的人才流失，而且要做到哪怕是家族成員也必須嚴格考察方可錄用，這就是曾氏所言：「不輕進人，即異日不輕退人之本；不妄親人，即異日不輕疏人之本。」恪守「不輕進人」、 「不妄親人」是曾氏慎用的第三個原則。可以說，現在的很多企業特別是家族企業僅憑老闆個人喜好的選人即是用人大忌，而且把持企業各個關鍵崗位的人正是通過老闆裙帶關係而起，這更是曾氏慎用所一再告誡的，曾國藩的親外甥江慶才，來安慶謀差事，此人沒有讀過什麼書，來了後，學習也不上進，且天資也差。有一次家人在一起吃飯，曾國藩親眼看見他把碗里的谷，粒粒挑出來，丟到腳下，心裡很不舒服。因他自己遇到這種情況，總是去掉穀殼，把里的米嚼碎咽下，從未連米扔掉過。從這幾方面使曾國藩深感江慶才不堪造就，儘管曾國藩舅舅（江慶才的父親）生前有恩於他，但他還是打發江慶才回老家種田去了。因為曾氏知道，將一個沒有才幹、僅僅依靠自己的裙帶關係的人加以使用這會嚴重影響到自己苦心經營起來的智囊團，就會給其他人一種認為自己是任人唯親的錯覺，這樣將極大的挫傷真正有才能的人積極性，也不利於更好的網羅人才，曾氏說：「求才又如蚨之有母，雉之有媒，以類相求，以氣相引，庶幾得一而得其餘。」也就是說人才團隊的建設要注意人才之間的互相吸引，這樣才能在人才團隊中形成良好的風氣。「物以類聚人以群分」，有才的人只會和有才的人共事。關於這一點，曾氏曾一針見血的指出：好馬劣馬不能同槽餵食，否則好馬也會變劣馬。我的兩江總督府是一個人才府，如果平庸之才也進了人才府，那麼真正的人才就會因此而寒心走人。即曾氏所言：倘有闒葺者，雖至親密友，不宜久留，恐賢者不願共事一方也。
現代人力資源無論是理論闡述和制度建設上都講究對人才的綜合考評，通過筆試、面試、職業背景調查、試用期、崗位考評等等和曾氏慎用原則可說是不謀而合，不但要求職業規劃、專業能力與崗位的匹配，更加註重操守，也就是職業道德的修養。
前段時間被傳媒體炒得沸沸揚揚的國美黃光裕與陳曉的關於控制權之爭，拋去其他的因素不講，但就在用人這一點來說，之所以出現黃、陳之爭，與用人不慎有著莫大的關係，同情黃的人也大多持此觀點。
而現在某些企業在關鍵崗位頻繁的人員流動、企業老闆動輒就說被職業經理人忽悠了其實都是因為沒有做到慎用，特別是在家族企業中僅憑老闆好惡而輕率用人又不斷炒人的事情層出不窮，這些都與慎用原則相悖，是企業發展、用人之道的大忌。
可見，慎用人才事關事業成功之要害，不可不慎。
勤教
現在每年都有幾百萬的大學畢業生走向人才市場，成為龐大的待業大軍，其中不乏天資超卓者，加之既有的從業人員，可說國內是人才充盈，但很多企業仍然感到世無人才、無人可用，何也？與企業好高騖遠、無科學的人力資源建設有著莫大的關係，對此，曾國藩指出：「人材以陶冶而成，不可眼孔太高，動謂無人可用。天下無現成之人才，亦無生知之卓識，大抵皆由勉強磨鍊而出耳。誠能考信於載籍，問途於已經，苦思以求其通，躬行以試其效，勉之又勉，則識可漸進，才亦漸充。」在這裡曾氏說了兩個意思，其一、尋求人才不能好高騖遠，不能眼光過高，不能責全求備，否則就不可能發現真正的人才，其二，人才不是天生的，也沒有天才，人才要靠在實踐中去培養和磨礪，也就是說只有通過嚴格、科學、系統的培訓、學習才能培養合適的人才。而企業領導重視對人才的培養、建立人才教育機制則是關鍵所在，而且要切實反思為什麼會出現這種無人可用的狀況？即曾氏所言：「若在上者不自咎其才德之不足以移人，而徒致慨上智之不可得，是猶執策而嘆無馬，豈真無馬哉！」
與曾氏所言的天下沒有現成的人才、人才需要培養磨礪相比，如今的很多企業是非常熱衷「挖」現成的人才的，省時省力省錢是不必說，但是否合適就成了很大的問題，因而，導致人員流動頻繁、始終無法建立自己的企業核心人才資源庫。
曾國藩對此就有著非凡的戰略眼光，為此，曾氏勤教的第一個原則即是：作為領導者必須重視人才的培養而且必須建立科學的培養的機制，在這方面，曾國藩更是是身體力行、孜孜不倦，其幕僚門生無不對此深為感佩，李鴻章在曾氏門下「三進三出」，但曾國藩愛惜其才，始終予以悉心栽培，終於使李鴻章在晚清政壇中脫穎而出，大放異彩，這是曾國藩培養人才的一個成功的案例，李鴻章也深感曾氏對己的知遇栽培之恩：過去，我跟過幾位大帥，糊糊塗塗，不得要領；現在跟著曾帥，如同有了指南針。」
與曾氏重視對人才培養為己任形成鮮明對比的則是現在很多企業領導對此極為漠視，雖然也能認識到人才的作用，但說到要在培養人才方面出錢出力，大多數企業則直接選擇了去挖牆角，特別是在傳統行業如服裝，以為通過獵頭挖來幾個在知名品牌待過的人就可以一勞永逸，殊不知，這樣做正是做大企業的大忌，因此「空降兵」與新東家因各種原因分手的案例層出不窮，古今中外的無數案例無不表明：成功的領導者或成功的企業、組織其成功的一個關鍵因素莫不是立足於在自己培養人才之上的。中外知名的企業或企業家的有關人才培養的言論更是表明這點，柳傳志說：「小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。」《華為基本法》明確規定，「進賢與儘力是領袖與模範的區別。」「高、中級幹部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還要使自己的接班人更優秀。」 松下幸之助說：松下公司主要是出人才，只是附帶著生產家用電器。
《基業長青》中專門有一章「自家長成的經理人」，指出長壽企業都非常重視對領導骨幹的培養，很少從企業外部去挖人。再如，彼得?聖吉強調，在學習型組織中，領導者的新角色之一就是教師。領導者要幫助部屬正確認識和把握真實情況，提高對環境的適應能力，促進每個員工的學習。
從這些言論中我們不難得知，培養人才正是一個成功的領導者自身必備的能力之一，那些基業長青的企業正是因為成功的培養了各個關鍵崗位的人才和企業接班人才使得這些企業得以在競爭慘烈的市場之中可以長存，國內很多企業在接班人這個問題之上之所以陷入困惑或危機就是因為在培養人才方面缺少戰略眼光所致。
如何培養人才？培養人才有哪些方法？曾國藩將培養人才的辦法歸納為主要三條：讀書、歷練、言傳身教。曾國藩是非常注重讀書對一個人的作用的，說「人之氣質，由於天生，本難改變，唯讀書可以改變氣質。古之精相法者，並言讀書可以變換骨相」，認為讀書才能真正的改變一個人，為此在讀書方面他要求所有部屬、僚友按其專業方向讀書學習，進行定期考試，每月兩次，親出題目，親閱試卷，評定等次。在歷練方面，他放手下屬在實際工作進行鍛煉，做到「用人不疑」，曾國藩注重自身修養的一個目的就是希望以自己為榜樣，達到「轉移風俗」之目的，所以他處處留心、不失時機的向下屬進行教育，再言傳身教方面曾氏可以說是做到了極致，在他對自己的孩子的教育方面也能窺見一斑。曾氏在總結自己在培養人才就曾說道：「臣昔於諸將來謁，無不立時接見，諄諄訓誨，上勸忠勤以報國，下戒騷擾以保民，別後則寄書告誡，頗有師弟督課之象。其於銀米子葯搬運遠近，亦必計算時日，妥為代謀，從不誑以虛語。各將士諒其苦衷，頗有家人父子之情。」可見曾氏對培養人才之苦心與熱忱，這些方法對於培養曾氏的智囊團都起到很好的作用，曾氏集團能湧現如此眾多的人才與曾氏培養人才得法是不無關係的，因此，掌握人才的培養方法是曾氏勤教的第二個原則。
對於現今的企業而言，培養人才的方法可以說也不外乎是：讀書（培訓）、歷練（崗位培養）、言傳身教（領導者的榜樣作用），但這三個方面可以都做的不夠好，講到培訓，很多企業捨得在廣告方面大手筆的投入、可以在吃吃喝喝方面揮斥千金，但於培訓卻顯得非常吝嗇、摳門，認為培訓是員工自己事情，員工的職業升值與企業沒有多大關係。有的企業雖然也有培訓，但大多不得其法，找一些所謂的大事要麼是大講特講概念性的東西，要麼講一些趣聞軼事，對員工的內在需求沒有取到很好的幫助。在歷練方面，國內企業特有的管理模式，很難認真正做事的有發揮的空間，更別說讓創新思維可以存活。綜合前面兩點，就更加知道對於言傳身教國內企業的領導者更有很大的改進空間。
傑克?韋爾奇在《贏》一書中寫道：「除了對提升團隊素質的巨大影響外，利用這種日常的會面幫助員工還有一個最大的好處，那就是它本身是件非常有趣的事情。無休無止的會議會讓人感到麻木獃滯，走馬觀花的工廠參觀只能讓你看到一大堆不明所以的新設備，相反，如果把每天都看成培養人的過程，那又該是怎樣一種心情？實際上，請把自己當作一名園丁好了，一手提著洒水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要去除一些雜草，但是大多數時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。隨後，你就能看到滿園花開。」
傑克?韋爾奇以培養人才為趣事，與曾氏「宏獎人材，誘人日進，乃是三樂之一」可說正是不謀而合，有此等境界方是做大事者。
嚴繩
所謂嚴繩即為建立嚴格的規章制度並堅決予以執行，使人「循循於規矩之中」，曾氏說：吾輩當自立準繩，自為守之，共約同志者共守之，無使吾心之賊，破吾心之牆耳！」 這樣的準繩不但是行為準則且是一個團隊的核心價值觀，只有有了這樣的核心價值觀才能凝聚人心、步調一致，才會向內形成向心力，向外形成張力，一個團隊之所以需要嚴格加強管理，正如曾氏所言：「榛棘不除， 則蘭惠減色；害馬不去，則騏驥短氣。」加強管理就是為了使團隊提高團戰鬥力，因此，加強團隊的制度建設、加強制度的貫徹執行是重中之重，也是曾氏嚴繩第一個原則，對此曾氏有著清醒的認識：立法不難，行法為難。凡立一法，總須實實行之，且常常行之。對照現今的企業此話何其熟悉？我們發現，我們的制度建設不是少了，在某種程度上是有泛濫之嫌，更缺乏一以貫之的執行，有的只停留在口頭上、文件里，有的則被曲解或束之高閣；
而曾氏注重製度建設，而且身體力行，從不打折扣，這從他參劾李元度一案就能看出來，李元度對於曾國藩有救命之恩，但後來李元度失守徽州，曾國藩就此參劾，一方面體現了曾國藩對於制度的執行絕不因私人感情而徇私舞弊，一方面也很好的起到了警醒下屬的作用，敲山震虎，其他的人自然不敢逾越法規了，後來曾氏念李元度之恩，對於參劾一事多有悔恨，便著意加以重用。
上面提到的被曾國藩許以「大將之才」的劉銘傳因性情暴躁、倨傲狂妄，李鴻章都拿他沒有辦法，只得讓曾國藩來「管教」，劉銘傳與人爭鬥，曾國藩毫不手軟加以嚴厲斥責，劉銘傳才心生畏懼，得益於曾氏的嚴繩，劉銘傳其後果然不負所望，收復台灣。
可以說，曾氏的智囊團之所以能夠如此興盛、其下屬能夠在各個崗位上做出功績，與曾國藩的嚴繩管理不無關係，曾國藩將數量如此之多、各個層次的人才能夠擰成一股繩正是其注重立法並貫徹執行的結果，而嚴繩的目的，就是為了能夠使這些在各個領域的專才更好的投身到各自的事業中去，一旦其人有所成就，曾國藩就大力保薦予以重用，因此，宏將人才、大力提拔、鼓勵下屬積極的拓展事業藍圖則是嚴繩的第二個原則，曾國藩說：「衡人亦不可眼界過高。人才靠獎勵而出。大凡中等之才，獎率鼓勵，便可望成大器;若一味貶斥不用，則慢慢地就會墜為朽庸。」可見曾氏深得激勵之法的作用。嚴繩與獎勵正如一個硬幣的兩面，必須是一手拿著大棒，一手拿著糖果，嚴加管理與獎勵安撫並重，「揚善於公庭，而規過於私室 」，非常注意方式方法，這樣的管理效果才會讓人信服，在獎勵方面一是物質，二是精神，曾國藩二者並用，不但極大了提升自己下屬的戰鬥力，也吸引了更多人才的加入。
在鼓勵下屬拓展自己的事業方面，曾氏可以說更是有著常人難以望其項背的器量與心胸，比如支持李鴻章創建淮軍，使李鴻章得以在政壇崛起。曾國藩、左中棠交惡多年，音息不通，但在左宗棠處於危厄之際，曾國藩伸出援助之手，薦舉他任四品京堂襄贊軍務，掌握軍隊實權，終於位至督撫，後收復新疆，左宗棠對曾氏的氣度也直言「自愧不如」。
從曾國藩的嚴繩與獎勵兩手抓的用人策略不難看出曾氏高超的用人技巧與管理藝術，這一點與現代的人力資源理論與管理理論強調的激勵方法有著異曲同工之妙，但在實際的企業管理中，很多企業特別是中小企業，只強調懲罰或以罰代獎，讓員工只感到冰冷的制度而沒有絲毫的精神安撫，更看不到職業前景，也有很多企業，許諾諸多的獎勵，但大多是「口惠而實不至」。因此，曾氏這種一手大棒，一手糖果的管理技巧是值得玩味和借鑒的。
曾國藩鼓勵下屬拓展自己的事業、鼓勵內部做大這與現代的管理理論強調的為員工規劃職業生涯、打造沒有天花板的職業平台都相契合，這一點更加考驗一個企業領導者的智慧與管理藝術。
