兩位設計師是如何把Airbnb從零帶到300億美金的？

Chesky 和 Gebbia 是兩位設計專業的畢業生。因窮到付不起房租，他們才想到了 Airbnb 這個創業想法。為了推動公司業務實現指數級增長，Airbnb創始人採用了很多黑客增長方式。為了幫助房東增加房屋預定量，創始人親自滿世界跑去為房屋拍攝精美的照片。

在住宿這個競爭如此激勵的行業，Airbnb 是如何順利啟動並取得巨大的成功的呢？在發展過程中，Airbnb 也遭遇過很多危機，包括因房東房屋被洗劫一空而引發的公關危機，Airbnb 也遭到各地政府的嚴厲監管。Airbnb 是如何一次次成功化解危機的呢？我們能從 Airbnb 的成功中學到哪些經驗呢？本文將為你一一揭秘。

沒有任何兩家創業公司的創業旅程是完全相同的。有些創業公司的起源故事和其它公司相比顯得更加不同尋常。大部分創業公司的創始人都是工程師，或者至少有一位有著很強技術背景的聯合創始人。在成功的創業公司中，由兩個設計師合夥創辦的寥寥無幾。大多數創業公司都會向風險投資人和天使投資人尋求種子輪資金，很少有創業公司是通過賣盒裝早餐麥片來籌集種子輪資金。大多數創始人可能不會花他們的少數寶貴資金在全國各地飛來飛去為他人的房屋拍照。

上面列的所有這些都是羅得島設計學院的 Brian Chesky 和Joe Gebbia在創辦和擴張Airbnb 的過程中做過的事情。

左為 Gebbia，右為 Chesky

這對好友的最初想法是讓設計師在出差參會期間能找到一個便宜的住宿之地。很快，他們基於這個想法打造了一個住宿帝國，徹底改變了我們對住宿的看法，重塑了世界各地城市的住宿市場。Airbnb的不可思議的地方在於，儘管處在一個以對新入場玩家充滿敵意而聞名的行業里，這家公司的發展速度依然如此之快。

以下是我們將在這篇文章中探討的有關Airbnb的最有趣的幾方面內容：

（1）面對極端不利的處境，是什麼讓 Airbnb 取得如此巨大的成功？

（2）Airbnb 現在的估值已超過300億美元，但它身上為什麼依然能完美體現了創業公司白手起家做事的精神和心態？

（3）Airbnb的成功是如何迫使整個行業重新評估設計的重要性。

從一開始，Airbnb的故事就是一個有關艱難、毅力和實驗的不同尋常的故事。Airbnb的創辦非比尋常，一切都始於以政治為主題的早餐麥片。

2007年-2011年：最初4年的故事，從靠賣麥片籌集資金到採用黑客增長方式實現指數級增長

Airbnb 創業想法的起源故事

2007年9月22日，Joe Gebbia給他的朋友、同時也是大學室友Brian Chesky發了一封電子郵件，在郵件里分享了一個想法。電子郵件的內容非常簡單：

brian

我想到了一個賺錢的方法—將我們的住所打造成一個「床位+早餐」的地方。也就是說我們為參加為期 4 天的全球設計大會的設計師們解決飲食和住宿問題，為他們提供無線網路、小辦公座椅、充氣床席和早餐！

joe

Chesky 和Gebbia都畢業於世界上最負盛名的藝術和設計學校之一羅德島設計學院的畢業生。Chesky 主修的是工業設計專業，Gebbia則同時修了工業設計和圖形設計這兩個專業。畢業後，Chesky和Gebbia離開了東海岸去了舊金山。然而他們兩個都沒有穩定的全職工作。沒過多久，他倆租住的房子的租金突然漲了很多，於是手頭開始非常緊張，急需現金。

突然陷入財務困境，再加上即將召開的設計大會，給了Gebbia一個賺錢的靈感。既然有這麼多的工業設計師要來這裡參加北美最大的設計大會之一 IDSA/ICSID 大會，Gebbia發現這個城市幾乎每個酒店房間都被預訂完了，沒預定到酒店的設計師來到這裡後都住在哪裡呢？

這就是Airbnb誕生的初衷。Airbnb並不是一開始就有一個想徹底變革整個酒店行業的宏大的、雄心勃勃的計劃，它誕生的原因只是因為兩個合伙人迫切需要錢，所有才有了這麼一個能夠快速賺錢的方法。這就是Airbnb的天才之處。他們做了一些可能無法規模化擴張的事情，並通過在自然環境下測試他們的假設來確定什麼是可行的。

當時他們自己是沒有任何正規的床位可供出租，只有3個充氣床勉強湊合能出租。因此他們就把這個項目命名為「充氣床+早餐」（Air bed and breakfast），他們上線的第一個網站域名就是 airbedandbreakfast.com。這就是Airbnb名稱的來源。在大會期間，他們共為3個人提供了「充氣床+早餐」的服務。

他們向第一批3位租客收取的費用是每晚80美元，這比該市大多數中檔酒店便宜了大約100美元。這三位最初的租客分別是一名來自波士頓的35歲女士，一名來自印度的30歲男士，一名來自猶他州的45歲男士。

Chesky和Gebbia成功地完成了產品的第一次試運行。Airbnb最早的版本看起來有一點朋克搖滾的感覺，但它實際上幾乎完美地處於酒店行業的兩個極端業態之間，一端是在舊金山非常受歡迎但價格昂貴的高端連鎖酒店和精品賓館，它們在舊金山很受歡迎，另一端是在舊金山灣區供不應求的旅館和廉價汽車旅館。

儘管Chesky和Gebbia的想法還不成熟，卻有很大的潛力。2010年，舊金山的旅遊業（休閑娛樂和商務旅行）市場高達70億美元，旅遊人數1500萬人，達到歷史最高水平。如果 Chesky和Gebbia能夠說服更多的人願意邀請遊客到自己家裡住，結果會怎樣呢？他們倆越想這件事，他們倆對這個想法的可行性就越有信心。這可能不僅僅是人們想要的東西，而且能夠解決這個市場迫切需要解決的一個問題，即相對廉價的酒店供不應求的問題。

Airbnb最大的特點和競爭優勢之一不僅僅是它所提供服務的價格優勢。Chesky和Gebbia希望打造一個讓信任成為整個住宿體驗中不可或缺的部分的住宿市場，從而讓人們對住宿行業的信任普遍化。在會議期間找到一個價格合理的住宿地方並不是一件難事。有幾十甚至上百個業主在向Craigslist這樣的網站上提供廉價的住宿房間。然而，真正困難的是找一個能夠讓租客信任房主的、價格便宜的住宿房間，這樣租客晚上才不會一整夜都擔心的睡不著覺。信任的概念後來支撐了整個Airbnb的體驗，並成為了Airbnb獨特價值主張中不可或缺的一部分。

然而，在將Airbnb這個項目規模化擴張之前，Chesky 和 Gebbia 必須籌集更多資金。儘管他們已經成功驗證了這個想法的可行性，但這兩個人在很大程度上還是破產了。

通過銷售麥片為項目籌集資金

儘管Chesky和Gebbia 的職業都是設計師，但他們倆都具有很強的白手起家式的創業精神。2008年夏天，在確定了幾種典型的尋找風險資本的方法中，兩人開始頭腦風暴他們可以採用的融資方法，並努力擴大業務規模。當時，美國總統大選佔據了所有新聞的頭條。總統大選給了 Chesky 和 Gebbia 了一個靈感。

2008年8月，Chesky 和 Gebbia購買了大量的普通早餐麥片。他們設計了兩種總體大選主題的包裝盒來裝這些麥片，一個是奧巴馬奧氏（Obama O』s）包裝盒，一個是船長麥凱恩氏（Cap』n McCain』s）的包裝盒。Cheksy和Gebbia的想法是，在傳統聚會上以每盒40美元的價格出售這些新奇的早餐麥片，然後把錢再投資到Airbedandbreakfast.com這個項目中。這類麥片在參加會議的人中很受歡迎。他們倆一共賣出了大約1000盒麥片，銷售收入超過3萬美元。

Chesky 和 Gebbia通過銷售麥片為 Airbnb 籌集資金的過程中體現出來的白手起家式創業精神一直伴隨著 Airbnb 的發展。通過銷售麥片來籌集資金是一種不同尋常的資金籌集方式，但它是無法規模化的。然而，正是這種方法定義了 Airbnb 這家公司。

儘管通過賣麥片獲得了3萬美元收入，但銷售以總統大選為主題的麥片這個噱頭並沒能帶來 Chesky 和 Gebbia 所期望的收入和關注度。在推出總統主題的麥片後，Airbedandbreakfast.com網站的流量一開始增長很快，但很快就放緩了。Chesky 和 Gebbia後來承認，他們不得不吃那些他們沒能賣出去的剩餘麥片。Airbedandbreakfast.com每周只能帶來幾百美元的收入，他倆的信用卡債務已經超過20萬美元。有一段時間，人們開始對他們倆的這個項目產生了懷疑。

「他們認為我們設計師只能讓東西變得更好看，但真正偉大的團隊里都有工程師或者商業精英。而我們團隊里都是設計師。」——Airbnb首席執行官Brian Chesky

Chesky 和 Gebbia 雖然是設計師，但他們有足夠的商業頭腦來意識到他們可能會面臨的潛在困難。為了消除其他人對團隊生存能力的質疑，同時真正解決網站運營中面臨的技術問題。Chesky 和Gebbia邀請了24歲的哈佛大學計算機科學專業學生Nathaniel Blecharczyk作為公司的第三位合伙人/CTO。Blecharczyk自己一個人用Ruby on Rails開發了Airbedandbreakfast.com網站的第一個版本，還為網站開發了一個輕量級但功能強大的支付系統，這個系統允許公司從客戶那裡收取費用，扣除Airbnb的傭金，然後用PayPal和其他在線支付服務將剩餘款項匯給房東。Blecharczyk還明智選擇了在Amazon Web Services上託管網站，AWS允許公司根據需要使用亞馬遜新推出的託管架構，從而降低了成本。

在Blecharczyk寫代碼的同時，Chesky 和Gebbia正在採用老式的方法來發展公司業務。他們倆將僅有的一點錢花在了飛往拉斯維加斯、邁阿密和紐約等城市的機票上，他們去這些地方與當地的潛在房東面對面交流，說服他們入駐自己的平台。雖然入駐平台的房東越來越多，Blecharczyk的加入也大大提升了團隊的技術能力，但這些依然無法幫助 Chesky 和 Gebbia獲得與風險投資機構面談的機會。因為本來資金就很緊張，而且燒錢太快，所以這三個合伙人在2009年1月份決定將他們的麥片行動再深入一步，參加奧巴馬在華盛頓 D.C.的就職典禮，在現場為自己這家陷入困境的公司分發傳單。這是Airbnb在發展早期採取的另外一個典型的游擊戰式的營銷策略。

Paul Graham

最終，Airbedandbreakfast.com得到了Y Combinator加速器負責人Paul Graham的關注。Graham對這個想法很感興趣，但也懷疑是否有人 真正會使用這個服務。但 Paul Graham 最終被 Chesky 和 Gebbia的激情和承諾所折服，決定支持這家成長中的創業公司，給這家公司投資了2萬美元，並於2009年冬季接受 Airbedandbreakfast.com申請加入 Y Combinator孵化器項目的請求。2009年3月，公司的名稱和網站的名稱由Airbedandbreakfast.com變為Airbnb。在Y Combinator 的支持和資源傾斜下，Airbnb很快得到了進一步發展。在加入YC後不久，Airbnb平台上就有大約2500個房東入駐，有超過1萬名用戶。

創始人通過親自體驗產品而找到了增長利器：為出租房屋拍攝精美的照片

2009年夏天，Chesky決定，他將自己親自在掛到Airbnb平台上出租的房子里住幾周時間，以便能更好地了解自己的公司。Airbnb 平台上的房東和房客的數量增長比較慢，但不管是什麼原因，Airbnb在紐約的表現並沒有達到 Chesky 和 Gebbia 的預期。為了更深入地了解這個問題，兩位創始人在平台上預訂了24個房東的房子去親自體驗，這些房子遍布全紐約。親身體驗之後，他倆發現，一些房東並沒有充分利用房源介紹。大多數房東向潛在房客描述他們的房屋所用的語言是合理的，但房屋照片卻很難讓人滿意。很多照片非常昏暗模糊，而且構圖很糟糕。還有一些房東用戶的圖片很顯然是用手機拍的，要知道，2009年時手機像素是很差的。即使相對好一點的圖片看起來也平淡無奇，毫無吸引力。

解決這個問題的方法很簡單：為Airbnb上的出租房屋拍攝精美的圖片。然而，想真正實施這個解決方案要比想像中困難得多。Airbnb本可以通過引入圖像質量標準的方式來禁止房東上傳質量低劣的照片。Airbnb本來也可以發起一場活動，向房東傳授數碼攝影的基本原理，從而提高整個 Airbnb 社區用戶的照片質量標準。

但Chesky 和 Gebbia並沒有採取上述兩種方法。相反，他們租了一台價值5000美元的相機，自己親自去為這些房屋拍攝照片。

這個項目是能夠體現 Airbnb在逆境中不斷突破的白手起家式創業精神的另一個典型例子。這個拍照項目取得了令人難以置信的成功。在為掛在 Airbnb 上的紐約出租房屋拍完精美照片並在網站上更新之後， 紐約地區的掛牌房屋帶來的收入翻了一番。接著，Chesky 和 Gebbia將這個方法應用到其他城市。用Gebbia的話說：「當我們解決了產品在紐約存在的問題之後，也就等於解決了我們在巴黎、倫敦、溫哥華和邁阿密等地方存在的問題。」

對於Chesky和Gebbia來說，飛到世界各地為掛在Airbnb上的房子拍攝照片的成本會是非常高的。為解決這個問題，他們僱傭了20名專業的自由攝影師來代替他們完成這項繁重的工作。這項服務在房東里非常受歡迎。Airbnb的攝影師項目非常受歡迎，所以到2012年，超過2000名自由攝影師為Airbnb工作，並在全球範圍內拍攝了超過1.3萬張Airbnb房屋的照片。在這方面的投入並不是浪費，相反，它直接而顯著地帶動了 Airbnb 的業務增長。Chesky 和 Gebbia啟動的這個項目不僅被證明是正確的、成功的，他們也再一次證明了做那些一開始無法規模化擴張的事情是能夠快速擴張公司業務的。

為出租房屋拍攝精美照片之後的業績增長圖

典型的增長黑客手段：通過技術手段挖 Craigslist 的流量和用戶，從而實現業務的指數級增長

到這時，Airbnb所做的所有事情幾乎都是無法規模化擴張的，但公司依然實現了快速增長。通過有目的地做一些無法規模化擴張的事情， Chesky 和 Gebbia抓住了一個令人難以置信的商業機遇。投資者不僅沒能能認識到Airbnb的潛力，還嚴重低估了白手起家「草根式」增長方式的威力。很少有創始人會像Chesky和 Gebbia 那樣去不惜一切代價地竭盡全力推動公司增長，這也是為什麼他們倆採用的非正統的增長方法如此有效的原因所在。然而，Airbnb最聰明的增長方式是在一年之後的2010年開始採用的，它非常巧妙地利用一些技術上的創新來極大擴大了它的業務覆蓋範圍，即通過技術手段挖 Craigslist 的用戶。

首先，最早airbnb的競爭對手是Craigslist，這家網站有點像中國的58同城這樣的大型分類信息網站，有租房、二手車等信息。Craigslist已經做到一定的體量，大家發東西都會願意去這上面發，網站上有大量的賣家和買家。

Airbnb意識到體量小的問題之後，想從這個網站上做點手腳，從他們的流量中分一杯羹。Airbnb的工程師發現，Craigslist在提交租房信息時所有的參數、代碼都暴露在瀏覽器的URL里，只要修改URL里的一些參數就能提交東西到Craigslist伺服器。一旦發現這點後，Airbnb開始越過Craigslist的技術防禦，通過機器人腳本做了一些動作。比如有人在Airbnb上發布信息，就會通過這個小漏洞，把信息發一份到Craigslist網站上。

用戶點擊以後會進入Airbnb的網站。所謂互聯網就是流量的創生、引導、變現。早期創業公司就是要用最低的成本或者最高的投入產出比，去流量最集中的地方挖競爭對手牆角，薅他們的羊毛來搶用戶。

Airbnb就是做的這件事。因為Craigslist沒有提供現成的API，都是Airbnb通過特殊手段去獲得，還是有許多適配的事情要做，比如信息投放到哪個分類下，打什麼樣的標籤。工程師Chen回憶說：「這些工作很細碎，我甚至覺得一些非常聰明的技術達人也需要花不少時間來把它做到盡善盡美。傳統的市場推廣負責人應該根本想不到這個技巧，裡面包含了太多的技術細節需要攻克。估計也只有被要求從Craigslist上獲取用戶的工程師才能想到了吧。」

巧妙利用第三方郵件系統來給自己打廣告

Airbnb從Craigslist「挖牆腳」的另一個不太厚道的做法是，使用他們的Email通知系統給自己打廣告。

當房屋賣家在Craigslist上發了新房源後，買家可以在下面回復，了解更多信息，這個回複信息Craigslist有自動郵件通知系統，會給用戶發郵件通知顧客有新用戶關注你的房子，Airbnb對此也做了相應手段，定期掃描新房源，有新房源後會自動偽裝成買家或新顧客，給賣家留言，內容大致是我對你的房源比較感興趣，我建議你把它也發一份到Airbnb上，因為那邊有超過300萬次的頁面訪問量。

不了解情況的賣家會好奇，再者這件事對其本身沒有大的壞處，在更多平台發布信息流通會更快。這個很快也被Craigslist發現，該手段遭到了封殺。

所謂的增長黑客有可能走在灰色，遊走在商業道德、技術的灰色地帶，當你採用某種手段的時候，不違法應該是大前提，在這種前提下做的一些東西應該遵循一定的商業道德，有的時候你做的這些東西會給別人帶來影響。要看你希望獲得什麼，要在知名度和美譽度之間權衡。否則，很可能做一件事效果沒達到，名聲也搞臭了，就欲速則不達了。

很難想像Airbnb還能通過其它任何一種黑客增長方式驅動如此快速得增長。

設計在公司增長中扮演不可或缺的重要角色

當然，儘管Airbnn 採用的上述基於 Craigslist 的黑客增長方式受到了很多人的關注，但它遠不是Airbnb在關鍵的早期增長時期的唯一的增長動力。就像其它很多讓Airbnb成為一個引人注目的平台的因素一樣，設計在公司的增長中扮演了不可或缺的角色。Chesky和Gebbia都受到了已故蘋果創始人史蒂夫·喬布斯的設計美學和理念的啟發。他倆將與喬布斯遵循的類似的設計原則應用到了Airbnb上，其中最引人注目的是喬布斯在設計中遵循的「三次點擊」原則。就像喬布斯希望iPod用戶通過不超過三級點擊就能播放一首歌曲一樣，Chesky 和 Gebbia 也希望用戶在產品內通過不超過3次點擊就能預定完成一個房間。這不僅僅是改善Airbnb的用戶界面，他倆希望Airbnb的用戶體驗能夠變得流暢、簡單。 Chesky 和 Gebbia的理念和喬布斯一樣，他們認為設計不光在於外表的美觀，更在於運行機制的順暢。

當Chesky和Gebbia開始打造Airbnb的時候，沒有人真的相信他們能顛覆整個酒店業。然而，投資者的不信任並沒有影響到他們倆。在加入YC孵化器之後不到兩年之後，Airbnb已經獲得了由Andreessen Horowitz領投的1.12億美元的B輪融資，這是公司A輪融資規模的14倍多。Chesky 和 Gebbia會盡一切努力將公司繼續經營下去。投資者通常思考的是 Airbnb 可能會失敗的地方，因此看不到Airbnb是如何從根本上重塑住宿行業的。

2011年-2014年：有規劃地實現持續性增長

在Airbnb發展的最初幾年時間裡里，公司之所以發展迅速，正是因為公司的創始人願意做一些無法規模化擴張的雄心勃勃的事情。然而，隨著公司的發展，這些游擊戰式的增長黑客方法開始慢慢成為公司發展的累贅。隨著Airbnb尋求海外市場擴張，並希望在一個高度監管的市場中獲得更穩固的立足點，它必須加固這些漏洞缺陷，以確保能夠實現持續增長。

到2011年，Airbnb的估值高達10億美元，這要歸功於其規模龐大的B輪融資。在這之前的1年時間裡，公司增長率超過800%，Airbnb 平台上預訂房屋的數量也突破了200萬的里程碑。當時，Airbnb 平台上的房東遍布181個國家的1.3萬個城市。考慮到如此驚人的增長，Airbnb如果想得到進一步發展，就必須進行國際市場擴張。

在Airbnb 剛知道如何有效地提高在自己平台上掛牌出租的房屋數量時，在歐洲就出現了一個山寨版的Airbnb。那家山寨版競爭對手剛獲得9000萬美元的融資，並在兩個月內招了400名員工。Airbnb的客戶都是在旅行途中使用Airbnb的，如果Airbnb失去了歐洲這個最熱門的旅行目的地，後果不堪設想。

因此Airbnb需要改變策略，為了獲取儘可能多的歐洲市場份額，Airbnb需要發起一場全面的閃電戰。首先，必須做到服務本地化。2011年9月之前，Airbnb的網站是完全以美國為中心的。僅僅用了三個月時間，就購買了9個國家的頂級域名，組建了一支全球翻譯團隊，與Akamai合作減少網站載入時間，重構了每一個前端交互UI以支持長文本字元串。此外，Airbnb平台也開始支持多幣種支付。

後勤基礎設施搭建好了，是時候拉動在當地市場的供給量。Airbnb已經看到了本地化的價值，因此Airbnb在8個歐洲城市設了辦事處。同時還收購了歐洲市場上該領域內的兩個玩家Accoleo和Crashpadder，從而為德國和英國市場提供最初的房主供給。2012年1月，Airbnb正式在歐洲推出了自己的服務，並趁機發起了一次公關閃電戰，爭取得到儘可能多的媒體報道。平台型創業公司面臨的通常是贏家通吃的市場。如果Airbnb2012年在歐洲市場輸給了競爭對手，它可能永遠也奪不回來了。

通過加入社交功能打消用戶疑慮

那麼Airbnb究竟是通過什麼方式打消用戶顧慮的呢？Airbnb將Facebook的這種社交網路功能推向極致，它做了一個名叫「Airbnb Social Connections」的過濾功能，專門給房東或房客用戶提供對社交圈內對象的查找。首先，不管是房東還是房客，註冊Airbnb時都只有兩種註冊方式。一種是用Facebook賬號註冊；二是用郵箱註冊。而Facebook賬號註冊方式被Airbnb放大加粗，作為鼓勵每個人都去用的註冊方式。

這個時候，當房東或者房客使用Facebook賬號登陸Airbnb並搜索一個城市的房間信息時，Airbnb將顯示該用戶與房東之間的社會關係。

「比如我在舊金山找Airbnb的房子住，Airbnb會顯示：房東Sean和我有一個共同的Facebook好友。也就是說，房東Sean是我朋友的朋友，這能減輕我的顧慮，至少我可以打電話問問朋友Sean這個人怎麼樣。」而如果房東和我之間有兩個共同好友的話，我會覺得這個房東其實就在我朋友圈裡，我會更為放心。

在今天看來，Social Connections 功能可能聽起來不是特別有創意，但在當時這個功能的引入是非常明智的舉動。長期以來，信任一直是Airbnb體驗的重要組成部分。通過加入這個功能，Airbnb能夠讓新用戶更容易對自己在平台上租住的房屋有信心。這抵消了許多Airbnb新客人在熟悉Airbnb服務之前存在的顧慮。它還幫助Airbnb解決了需求方的市場增長問題。

完善產品的核心功能：「願望清單」功能成為 Airbnb 最受歡迎的功能之一

在這段時間裡，國際市場增長仍然是這家快速增長中的公司的主要關注點，但Airbnb並沒有因此忽視產品的核心功能。隨著公司在歐洲市場的擴張，Chesky和他的團隊繼續進行測試和實驗，以進一步優化Airbnb的產品體驗，包括對Airbnb的幾項社交功能的測試。Airbnb有史以來做的最重要的產品開發項目之一是2012年時做的一個項目，當時公司聘請了一位設計師負責開發星級評分系統。背後的想法是，當用戶在 Aribnb 上發現他們喜歡的房屋時，他們可以給這個房屋標一顆星，等真正想租的時候再回來看。設計師做的第一件事就是把星形圖標改成心形圖表。

最初的數據顯示，用心形圖標替換星形圖標讓用戶參與度增加了30%。

這個實驗的結果是「願望清單」功能的推出，這是Airbnb最受歡迎的功能之一。願望清單功能允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的出行願望，即在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。Airbnb對願望清單功能非常有信心，所以它圍繞這個功能重新設計了網站。在願望清單推出4個月後，Airbnb的400萬用戶中超過45%都使用了這一功能，並創建了超過100萬個願望清單。

這個實驗對Airbnb來說不單單是一次成功的嘗試，它也是公司重視實驗的文化的一個典型例子。在Airbnb，即使是新新員工也會被鼓勵去做一些調整和改變，去快速行動、敢於突破。正是這種實驗型文化和設計驅動的思維讓 Airbnb 取得了巨大成功。願望清單功能也改變了 Airbnb 的產品方向。在那之前，Airbnb在功能上主要秉承功利主義原則。用戶可以平台上搜索全世界各地的房屋，但要做到這一點，用戶必須要能夠對他們旅行目的地有大概的認識。隨著願望清單功能的推出，Airbnb成為了一個更加休閑、更有抱負的平台型市場，用戶現在可以在上面更自由地瀏覽和預定房屋，其中的社交屬性也更強。

房東房屋被洗劫一空，Airbnb 遭遇前所未有的公關危機

2010年至2011年間，Airbnb 的發展非常迅速，但危機卻在2011年突然降臨。2011年7月，一位通過Airbnb將房子租出去的房東的房子被房客洗劫一空。在事發生後的48小時內，這個新聞已經登上包括紐約時報、華爾街日報、金融時報等全美主要媒體的商業版頭條。這件事在美國掀起了巨大的媒體風暴，因此很多人預測Airbnb這次肯定要玩完了。Airbnb自己也從來沒有遭遇過這種關乎生死存亡的危機。公司的幾個合伙人希望能在用戶社區中重新建立信任。

他們做的第一件事就是找保險供應商為平台上的房主推房主保險計劃。Airbnb當時和超過20家保險公司進行了商談，但沒有一家保險公司願意與Airbnb這種新業務合作。於是Airbnb 決定自己出資為房主提供金額5萬美元的房主保險計劃。房主保險計劃推出後，雖然收到很多詐騙性的保險索賠，但都沒能給Airbnb造成大的損失。房主保險計劃一實施，這次危機便開始很快得以化解，Airbnb也開始重新在用戶社區中建立起了信任。幾個月後，Airbnb最終成功找到了一家願意與自己合作的保險商，並將房主保險計劃的擔保金額從5萬美元提高至100萬美元。

為了讓Airbnb這塊產品變得更有粘性。2012年，Airbnb推出了「鄰里社區」項目（Neighborhoods）功能。這是一種讓客人找到住宿的新方式，根據用戶的興趣愛好從海量選擇中為用戶匹配最合適的居住小區。

對於Airbnb來說，「鄰里社區」功能的推出是向前邁出的重要一步。網站之前曾試圖將自己定位為面向旅客的體驗驅動式服務。鄰里社區功能的引入讓之前這些以前的無形變數成為Airbnb體驗的核心部分。

在經歷了2011年的爆炸式增長和公關危機之後，2013年，Airbnb將重心轉向了產品本身。2013年11月，Airbnb發布了全新的移動應用，這款新應用有一系列全新的功能，比如房東之家（Host Home）主頁和房東群組。

整個2013年，儘管Airbnb一直專註於設計和整個網站體驗的優化，但Chesky並不滿足於此。他將Airbnb設想為一個端到端的住宿品牌。用他自己的話說：「我們的業務不是租房子。我們的業務是整個旅程。」 不過 Chesky 有自知之明，知道自身的局限性和他個人知識的不足。為了加深他對住宿行業的理解以及他的公司在行業中的位置，Chesky 開始向很多科技大佬學習取經。關於如何在歐洲市場應對新興的競爭對手，他專門請教了eBay首席執行官John Donahoe和Facebook COO Sheryl Sandberg。他還拜訪了亞馬遜 CEO Jeff Bezos和Groupon的Andrew Mason。此外，他還針對企業文化專門向前中央情報局局長George Tenet請教過，針對產品設計向蘋果公司設計副總裁Jony Ive請教過。與這些大佬的交流讓 Chesky 很受啟發，但他依然覺得自己對住宿行業的有限了解無法支撐他做出正確的戰略決策，從而進一步壯大公司。

這時，Chesky遇到了酒店業的大佬Chip Conley。Conley在上世紀80年代中期在舊金山的田德隆區改造了一家破舊的汽車旅館，引入了精品酒店的概念。對Chesky來說，Conley是他一直在尋找的導師。儘管Conley基本上已經從酒店行業退休了，但在 Chesky堅持不懈地說服下，Conley 最終同意擔任 Airbnb 的兼職顧問。Conley 在 Airbnb 後來的發展中發揮了至關重要的作用，他幫助Chesky對酒店行業以及 Airbnb 未來的打法有了更好的認識。

到了2014年春天，也就是創辦 Airbnb 7年之後，Airbnb平台在全球有超過50萬出租房屋、服務過1000萬房客，公司估值達到100億美元，估值比包括溫德姆和凱悅酒店集團在內的傳統酒店巨頭都要高。Airbnb的實驗和測試文化幫助公司實現了規模化快速增長。在所有人都認為Airbnb肯定會失敗的情況下，它卻成功了。然而，公司面臨最大的挑戰還在後面——政府監管對Airbnb帶來的生死存亡般的威脅。

2014年至今：實現盈利、遭遇政府監管、持續打磨優化產品

Airbnb為自己創造了一個全新的市場，並一直在努力鞏固自己食物鏈頂端的地位。然而，就像那些最具顛覆性的公司一樣，Airbnb也有過幾個強大的敵人，其中就包括正在努力應對新興的經濟適用房危機的立法者。隨著公司的發展，它開始遭遇可能會威脅到公司未來的嚴重的立法和監管障礙。

持續打磨優化產品和服務

2014年，Airbnb重新設計了logo，將原來過時的、泡沫狀的logo更換成了更簡潔的品牌圖標。對於一家由兩位設計師創立的公司來說，這個做法並不意外，因為這反映了Airbnb的核心價值觀和新的雄心勃勃的方向。

在 Conley 的指導啟發下，Chesky開始探索Airbnb如何使自己的服務多樣化，從而實現它多年來一直設想的端到端的體驗。這也標誌著Airbnb 開始重新將重點轉到這塊產品的用戶體驗上。

2014年，Airbnb還將「鄰里社區」這個功能的服務範圍從最開始的7個城市的擴至21個城市。不久之後，Airbnb收購了基於地理位置的問答工具Localmind，允許遊客向當地專家詢問有關特定社區和地點的各種問題。

2015年，Airbnb開始為一些城市的Airbnb房東提供保潔服務。Airbnb提供的不僅僅是一項服務，它的新產品的目標是提供高端連鎖酒店所能提供的保潔服務，包括提供全新的床單和毛巾。對於一套一居室的公寓，Airbnb的清潔工保潔費用的收費標準是55美元。Airbnb的清潔工還會履行其它職責，包括確保在客人到來之前，房屋的里的所有設備用品都是乾淨的、好用的。這是Airbnb積極地採取措施確保平台的供需方都有得到很好增長的一個典型例子。

通過給房東提供更多的工具來提高他們的收入潛力，Airbnb實現了一種微妙的平衡，讓房東對自己掛在平台上的房屋有了更多的權力和控制力。

遭遇政府監管，同時面臨酒店行業的抵觸

然而，Airbnb每向前走一步，都會遭遇一些威脅。2014年，舊金山市新成立了短期租賃辦公室，以監督Airbnb遵守城市條例的相關規定。市政府官員和Airbnb的反對者聲稱，Airbnb讓房東可以將私人住宅作為短期酒店運營，重視短期租賃的利潤而非為舊金山居民提供安全住房，從而加劇了舊金山一直在面臨的住房危機。

Airbnb遭遇的類似問題不僅限於舊金山地區。包括紐約在內的其它Airbnb的關鍵市場的立法者也表達了類似的擔憂，即Airbnb 加劇了城市的住房危機。美國其他幾個城市也在考慮類似的立法。對此，Airbnb對舊金山市政府提起訴訟，以阻止該市即將出台的住房立法，因為該法案將禁止房東和業主在Airbnb上出租房屋。

Airbnb所面臨的法律糾紛是不可避免的，因為公司挑戰和重塑了很多現有模式，尤其是對酒店業這個垂直領域帶來的顛覆性變革，酒店行業一直以對新進入玩家充滿抵觸和敵意而知名。紐約和舊金山等城市的立法未能阻止城市的住房危機不斷加劇。像舊金山出台的「Airbnb法規」只不過是一種用來減緩快速惡化的住房危機的臨時措施，而無法真正解決這個危機。這還揭示了許多科技公司與緩慢的公民立法步伐之間的緊張關係，同時揭示了許多議員對新興的共享經濟缺乏了解這個事實。

2015年，Airbnb獲得了由 General Atlantic領投的15億美元的融資，Airbnb在這輪融資中的估值達到了驚人的250億美元。在這一年之後的2016年，Airbnb終於實現了盈利。然而，儘管公司實現了盈利讓投資者非常高興，但公司在幾個地方都陷入了法律糾紛中。邁阿密、聖塔莫尼卡和阿納海姆的律師在2016年夏天起訴Airbnb。最終 Airbnb 選擇了庭外和解。

推出高端服務品牌，讓業務範圍覆蓋各個不同人群

在經歷了兩年嚴重的法律糾紛後，Airbnb可謂傷痕纍纍，但公司仍然深受用戶歡迎——這無疑幫助公司最終戰勝了它的法律對手。在2018年，Airbnb推出了一個非常重要的項目 Airbnb Select。該項目將提供經過審查或者由公司改造的租賃房源。秉承顛覆傳統酒店業務的初衷，Airbnb Select是Airbnb定位高檔租賃藍圖的一部分，也是一個重大的進步。這個項目可以吸引那些不想冒險留在陌生人家中的客戶。

不久後，Airbnb又推出了兩個高端服務品牌：Airbnb Plus和 Beyond by Airbnb。一個體現高端版的服務；另一個體現的則是高端版的產品。通過Airbnb Plus，既保障了房源基本的質量，同時配備了高級客戶支持。而Beyond by Airbnb平台則主要把Airbnb收購的Luxury Retreats現有房源納入這一新品牌旗下。兩大品牌的亮相都體現了Airbnb進軍高端住宿市場的野心和決心。

Airbnb Plus和Beyond byAirbnb顯然都是面向更富有的旅行者的。這兩個項目的推出也是情理之中。通過使用豪華的高端住宿來瞄準富裕的商務艙旅客，Airbnb現在已經能為所有類型的旅行者提供服務了。不同旅客可以根據自身條件來選擇相應的服務。

Chesky和他的團隊毫不掩飾他們希望通過對住宿體驗而非預定量的重視來主導住宿行業的願望。這兩個項目不僅讓客人更方便地在旅途中找到奢華的住宿之地，而且還讓高檔房屋的房主更容易將自己的房屋推銷出去，這能給Airbnb帶來更多收入。

標誌著Airbnb從專門的住宿預訂網站轉為全球旅行一站式服務的最後一步是在2018年5月推出的 Travel Stories。Stories允許用戶上傳、分享旅遊體驗中的短視頻，或是一個8至10張的照片集。這些用戶創建的指南還包括互動式地圖，這些地圖詳細描述了用戶旅行的各個階段以及他們住宿的照片。

除了證明公司聯合創始人決策的正確性之外，Airbnb在傳統上對新來者充滿敵意的領域取得了令人難以置信的增長和成功是一種寶貴的經驗，它說明了韌性和從公司早期就打造強有力文化的重要性。然而，隨著Airbnb的持續增長並進入更多受監管的領域，公司勢必會遭遇更多挑戰。Airbnb將不得不克服的另一個挑戰是，如果公司希望吸引更多旅客和房東使用自己的服務，就必須說服一群全新的旅行者嘗試使用 Airbnb來替代傳統的酒店，同時說服更多房東入駐自己的平台。

Airbnb 未來將走向何方？

之，前很少有人相信Airbnb能夠在酒店業這樣的領域裡大展拳腳。現在，能猜到Airbnb未來將走向何方的更是少之又少。Airbnb 未來究竟會走向何方呢？

一、推出更多配套產品

Chesky曾經說過，Airbnb的業務並不只是出租房屋，而是要覆蓋遊客的整個旅途過程。考慮到這一點，Airbnb將不可避免地推出更多配套產品，以吸引更多的客人和房東來嘗試這項服務。這些產品對Airbnb的持續增長至關重要，原因有二。第一，這讓新進入這個領域的玩家很難提供與Airbnb相同水平的服務。第二，它進一步鞏固了Airbnb的產品和服務範圍作為住宿行業標準的地位。Airbnb 可能會新推出的配套服務可能包括禮賓服務、物業維修服務、支付處理服務等。

二、橫向進軍物業管理領域

到目前為止，Airbnb扮演的角色一直是一個平台型市場。然而，為了保持增長，公司可能不得採取一些更具冒險性的舉措，其中就包括橫向進軍物業管理服務領域。其實從某種程度上說，Airbnb已經是一家物業管理公司了。進入消費者型酒店管理領域（即Airbnb品牌酒店）和商業不動產管理領域（與WeWork類似）將會讓Airbnb在一個更大的市場上成為一個強大的玩家。這也意味著Airbnb的業務將會有一個重大轉變，即從平台型市場轉變為提供全套服務的物業公司。

三、為房客和房東提供更多的工具和更多樣化的體驗

Airbnb的旅遊指南功能在房客中非常受歡迎，它讓Airbnb成為了一個吸引人的地方，因為這個功能能幫助旅客完成以本地人的身份旅遊而非是以一個普通遊客的身份旅遊的願望。因此，Airbnb可能很快就會為房客和房東提供更多的工具，為他們提供更多樣化的體驗。這可能包括主題式或或全包式度假套餐，如冒險度假。

Airbnb 的3個合伙人

我們能從 Airbnb 的成功中學到的3條經驗

Chesky和Gebbia最開始有一個大膽的想法，並且不害怕進軍一個許多所謂的專家所說的難以成功的市場。他們的創業故事可能是獨一無二的，但我們依然能從Airbnb的成功創業旅程中學到很多東西。

一、做無法規模化的事情，然後就能自然而然規模化了

如果Chesky和Gebbia遵循大多數人的觀點，那麼就沒有Airbnb了。相反，通過專註於做一些大家都認為無法規模化的事情，他們抓住了一個巨大的商機，並對旅遊住宿和酒店行業有了一個全新的思考方式。再回過頭來想想你自己的公司，回答下面這幾個問題：

* 至少想出一件你在公司早期想要做但最後決定不做的事情，例如一個增長黑客方案、一個市場營銷想法、一個新產品功能。這件事是什麼？又是什麼讓你最終決定不做這件事的？Chesky 和 Gebbia 想到的要親自為房東的房屋拍攝精美圖片這件事在當時是無法規模化的事情，但卻在 Airbnb 增長中發揮了至關重要的作用。你的公司的類似這種無法規模化但對公司而言至關重要的事情是什麼？

* 如果你的公司是基於一個無法規模化的想法起步的，你能做些什麼來增長你的公司呢？在Airbnb實現騰飛之前，Chesky和 Gebbia 是通過冒著華盛頓1月份的嚴寒天氣去發傳單的方式來幫助公司實現增長的。你是用了什麼非傳統或非正統的策略來發展你的公司呢？這種策略是否比你現在的策略更有效呢？

* Airbnb這個項目是基於一個大膽的想法打造的，但Chesky和Gebbia知道，隨著公司的發展，他們必須同時高效地增長這個平台上的供需雙方，這勢必是一場艱苦的戰鬥。你的公司怎麼才能做同樣的事情呢？換句話說，你是否只專註於提供供給側解決方案，或者你是否在積極思考如何在解決供給方問題的同時刺激需求？

二、從有一個強有力的、以客戶為中心的文化開始

從第一天起，Chesky 和 Gebbia 就將 Airbnb 定位為一個客戶友好型的平台型市場。Airbnb對客戶的關注不僅讓公司贏得了眾多忠實粉絲，而且還幫助該公司經受住了PR危機的考驗。Airbnb的企業文化為公司所做的一切奠定了基礎，從僱傭充滿好奇和探索精神的員工到建立一種學習和實驗測試的文化。正是這種文化讓公司能夠更好地了解用戶，正是這種文化幫助Airbnb解決了公司業務在法律上面臨的威脅和挑戰。審視一下你自己的公司，然後回答下面這幾個問題：

* 你的背景和專業知識是如何影響公司的發展方向和增長的？在Airbnb的例子中，Chesky和Gebbia作為設計師的經歷對公司的增長和成功至關重要。但在公司發展早期尤其是在公司尋求融資的時候，這是一個非常大的束縛和限制。你如何才能更好地利用作為創始人的你所具有的專業知識和經驗？作為一名創始人，你能把哪些非常規的知識或技能派上用場？

* 你是否信賴你的的員工去冒一些創造性的風險？正如Airbnb的「心形設計與星形設計」測試中所揭示的那樣，公司強大的實驗性文化不僅幫助公司實現了快速成長，而且最終將Airbnb帶向了一個全新的方向。你是否信賴你的員工去在他們的工作中做出類似的實驗型決策？你如何培養一種鼓勵和獎勵大膽思考的企業文化的？

* Airbnb對於2011年備受矚目的房東房屋遭遇搶劫事件的回應和處理方式大大減輕了公關危機帶來的危害。什麼樣的潛在問題可能會給你的公司帶來類似的困境，你會如何回應？你現在是否做了足夠多的事情來真正保護你的用戶或客戶？

三、永遠不要忘了你是從哪裡來的

和 Airbnb 發展早期相比，在如今的日常工作中，Chesky和Gebbia扮演的角色可能會有更大不同，但在Airbnb做的所有事情中，設計一直發揮著至關重的作用。換句話說，Cheksy和Gebbia沒有忘記他們是從哪裡來的。正是因為同是設計師出身，才讓他們配合得默契、發展新的技能，並學習如何成為一個更好的管理者。想想你公司里的那些關鍵人物，包括你自己和你的其他管理團隊成員，然後回答以下問題：

* 在Airbnb發展早期，Cheksy 和 Gebbia就開始拼盡全力。當他們的公司變得更成功時，他們並沒有因此變得自滿，而是強迫自己學習去如何成為一名優秀的管理者，讓自己更擅長領導和經營一家快速成長中的公司。你在這方面是怎麼做的？你是如何填補自己在專業知識和技能中存在的短板的呢？

* 從一開始，設計就成為整個Airbnb產品體驗中的基石。你的專業知識和技能是否塑造了你的公司和產品？如果有，那麼是如何塑造的？如果沒有，為什麼沒有？你的背景和知識能改善你的產品或服務嗎？

* 你是否忽視了設計的價值和重要性，或者說你的產品真的讓你的用戶感到滿意嗎？一直以來，Airbnb最受歡迎的功能是網站中的社交功能，讓Airbnb的體驗變得不那麼功利主義，而是更有抱負。你如何在你的產品上做同樣的事情呢？

設計酒店行業的未來

儘管面對極端不利的處境，但因為公司創始人的堅韌和毅力，Airbnb 最終取得了成功。Chesky和Gebbia並沒有因為缺乏商業經驗而被嚇倒，相反，他們做了他們能做的所有事情來發展他們的公司，並最終改變了我們對住宿的看法。

Airbnb 將不可避免地繼續面臨來自傳統酒店品牌的強烈阻擊，這些傳統酒店品牌希望繼續保護自己日益萎縮的業務。此外，Airbnb 也將繼續面臨政府監管的強大壓力。儘管如此，Airbnb將不可避免地繼續影響我們的旅行方式、我們的住宿方式以及我們看待這個世界的方式。

中文翻譯：36kr.com 譯者：達達

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