今日資本創始人徐新：王興可愛又可怕

獵雲註：美團總裁徐新評價王興是個「非常聰明、知識淵博、洞察力很強」的人。徐新分享了王興了最大的一個變化：他以前是思想家，有很深的好奇心與追求真理的衝動，但這只是王興的一隻翅膀。如今王興的另一隻翅膀也豐滿起來，那就是行動力，這也是美團鐵軍與王興之間的相互成就。對王興和他的團隊來說，上市只是一個重要里程碑，但不是終點。本文轉自《中國企業家》，作者王玄璇。

9月20日上午九點半，美團點評聯合創始人、董事長兼CEO王興鉚足了勁，在現場的倒計時中，敲響了港交所的大銅鑼，聲音響亮到他自己也有點驚訝，做出了一個「哇」的口型。

敲鐘完畢，王興屢屢回頭看銅鑼及其後面的屏幕，上面顯示著美團點評的股票代碼03690。

開盤價定在72.9港元，較發行價69港元上漲5.65%。王興回頭，沖著身後的高管團隊咧嘴一笑，似乎鬆了口氣。

從上市結果來看，美團點評逃過了近期科技公司港股上市就破發的魔咒。按發行價算，美團點評市值為3789億港元（摺合483億美元），超越小米的3734億港元，是繼BAT之後第四大互聯網公司。

富途證券總裁鄔必偉對本刊表示，市場對美團點評的反應不錯，獲散戶1.5倍認購，機構11倍超額認購，原因在於香港散戶對美團了解不多，而機構對美團商業模式理解較深。

和王興一起敲鐘的，是美團外賣代表仇雪雪。仇雪雪是石家莊站點的第一名女騎手，曾在大半年內送出超過1萬份外賣訂單，送外賣的過程中，還收穫了另一位騎手的愛情。

在美團點評三大業務（餐飲外賣、到店及酒旅、新業務及其它）中，餐飲外賣貢獻了大部分收入。在敲鐘之前，王興就特別感謝了60萬外賣騎手。除此之外，王興還感謝了3.4億的用戶、470萬合作商戶、5萬多員工及曾經付出的老員工、投資人以及今天及往後的投資人、港交所。有意思的是，王興還對蘋果公司聯合創始人喬布斯提出了感謝——如果沒有移動互聯網、沒有技術進步，就不會有今天的美團。

「特別可愛，是不是？」今日資本創始人、總裁徐新在9月20日接受本刊獨家採訪時，這樣評價王興對喬布斯的致謝。

在美團點評合併後的融資中，今日資本重磅進入，徐新透露，投資金額所佔基金比例是「非常非常高的，高得有點嚇人」，為此，她拿到了「特別審批」。

徐新評價王興是個「非常聰明、知識淵博、洞察力很強」的人，但王興還有一個特點，就是「他在跟人聊天的時候總是瞪著個大眼睛，很好奇地看著你，比較願意聽你講。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年學到的東西用2個小時就給他講光」。

對王興和他的團隊來說，上市只是一個重要里程碑，但不是終點。「他並不急於求勝，這種人挺可怕的。」徐新說道。

徐新分享了王興了最大的一個變化：他以前是思想家，有很深的好奇心與追求真理的衝動，但這只是王興的一隻翅膀。如今王興的另一隻翅膀也豐滿起來，那就是行動力，這也是美團鐵軍與王興之間的相互成就。

（美團點評聯合創始人穆榮均、王興、王慧文）

以下為9月20日徐新接受本刊獨家採訪整理：

CE：你最初見到王興，最深刻的印象是什麼？

徐新：他很極客，特別愛讀書，是一個有充分好奇心、追求真理的人。

CE：表現在哪些地方？

徐新：王興有一個特點，他是個非常聰明、知識淵博、洞察力很強的人，但是他跟人聊天時總是瞪著個大眼睛，很好奇地看著你，會比較願意聽你講，讓跟他聊的人恨不得把20年學到的東西2個小時就給他講完，他有這個能力。這點很厲害，他是一個創始人，還不斷地問你問題，第一印象就是好奇心重。

CE：你最早接觸王興是在什麼時候，什麼場景下？

徐新：千團大戰時，那時行業里普遍虛報數據，但是王興的競爭對手跟我說王興不會這樣。為了搶單，各家都把原價抬高，然後使勁打折，但是美團堅持一定要真實的原價。每個訂單都有中央管理，卡得特別緊。

CE：王興贏下千團大戰的原因，你認為是什麼？

徐新：除了真心對用戶好，就是找到了「三高三低」這個生意的本質。高品質、高效率、高科技和低客單、低成本、低毛利，做到這幾點，別人就進不來了。有一句話是對手說的，我很認同：毛利不能太高，太高我就有機會去打你。其實星巴克沒什麼錯，但是毛利太大，這麼高的毛利我進來一個團隊就可以打他。

王興就贏在三高三低這個定位上，千團大戰他就贏了，他看到了別人沒看到的東西，雖然那個模式他是學習人家，但之後他超越了。他做外賣也先是模仿，做了幾個月基本上就搞明白了這個打法，然後做了一件事，迅速鋪開城市。一下一個月招1000人，派到100個城市，三四線一些城市美團就壟斷了，因為他們戰鬥力很強，鐵軍嘛。壟斷之後再回一二線城市，餓了么也比較難招架了。其實餓了么也鋪下去了，但是可能沒想到美團戰鬥力這麼強。

其實那時也只是把份額扳平，真正拉開差距還是戰略的選擇。當時他們做了一個非常重要的舉動，就是自建配送系統，這就建立了非常大的壁壘，建立了一張網，訂單密度達到了一定程度，成本還能下降。這個我覺得是他做的最重要的一個戰略選擇。

王興喜歡思考戰略、思考未來，每次我碰到美團的人，我問王興在忙什麼？（對方說）忙著提升自己、學習進步呢。他今天還感謝喬布斯，特別可愛。

CE：王興這些年有哪些成長？

徐新：他最大的變化是，他以前是一個思想家，有很深的好奇心和追求真理的勁頭。但是我覺得他現在行動力很強，可能他把美團鐵軍打造起來以後變強的。他以前是有一個翅膀，現在是兩個翅膀，既有對行業的洞察，對戰略的長期思考，落地能力也很強，這個還挺感謝阿干（干嘉偉）的，阿干來了之後帶出來的整支鐵軍。我剛認識王興時，他善於戰略思考、用戶洞察，執行不是他的長項，現在他把這個補起來了。

另一方面，招人更厲害了，會挑人。王興有時挑來挑去，一直找不到滿意的，他就是這樣，沒有找到真理他是不行動的，會一直挑。

我有時候問那些高管，你們這麼能幹自己創業肯定也能成功，為什麼你們還在這兒？這就是王興的獨特之處，王興最厲害的地方就是他能夠找到那個特別遠大的目標，讓你願意為此奮鬥，感覺比起自己創業，可能這件事更大，更有意義，更能夠改變世界，他有這種能力，他總能找到那個遠大的目標，大家願意為了這個目標奮鬥。

他一直沒有變的地方，一是初心未改，二是總體而言比較節儉，然後值得信任，這一點我給打的分很高，人很正直，不會走捷徑，這很難得。

CE：上市之後，美團的下一個挑戰會在哪裡？

徐新：還是不忘初心。有人會很在乎股價、短期利益，美團還是按照既定的打法來做，他想東西都想得很長遠。很多人著急贏，他並不急於求勝，這種人挺可怕的。他給我推薦了一本書，有限與無限的遊戲，他說這個戰爭可以一直給你打下去，這讓對手挺絕望的對不對？他可以一直和你耗下去，很多人就耗不住，這裡收購那裡兼并。

CE：出行是一個比較燒錢的市場，上市是否會讓美團在出行上的投入有所掣肘？

徐新：當然，王興也說了，暫時先把關於「吃」的做好，他們現在做SaaS系統、做配送，豐富點評上的內容，推出美菜網的類型，外賣還能做得更好。

CE：您個人如何看待美團出行的效果？值得繼續投入去做嗎？

徐新：出行是高頻剛需，美團很適合做。超過3000萬單/日的行業不多，外賣現在是兩家，然後可能就是出行。共享單車、支付寶……都是兩家競爭，我認為出行不會一家獨大，這是剛需，也有明顯的潮汐現象。Uber做得這麼好，Lyft的增長也很快。古往今來，超過萬億市場的生意，很難一家獨大，兩家是一個健康的生態。

作為股東我很願意美團去做出行，我們投的企業總是相對壟斷，但是有競爭對手，有競爭才能保證你要一心一意地要用戶更好，另外員工才有動力不斷狂奔，整個行業的生態不斷推陳出新。

CE：您怎麼看美團收購摩拜的效果？

徐新：我覺得單獨看這個生意，不是很賺錢，因為每個節點的訂單有點小，是1塊錢。但是它是非常有黏度的東西，而且固定成本很高，可變成本很低，特別適合我給你免費騎，黏住用戶，做廣告也挺好。

CE：如何看待美團在新零售領域的機會和布局？面對阿里，美團有哪些機會？

徐新：美團的學習進步速度還可以。新零售的好處是它是一個區域生意，你得一家店一家店地開，不太能馬上形成全國壟斷。美團的IT系統很好，新零售到最後線上佔比是非常大的，比如說盒馬的IT系統很值錢，一般人做不出來，美團做出來了。

CE：您目前比較關心美團點評哪些數據？

徐新：我覺得用戶滿意度挺重要的，然後是成本效率有沒有持續下降，比如說騎手的這個成本效率，所有生意都萬變不離其宗，就是這三個數字來來回回看：1、用戶體驗；2、你的成本、效率是不是能夠持續提升；3、降低成本、提高效率，然後不斷讓用戶更加滿意。

CE：沈南鵬說，對美團的A輪投資可能是十幾年投資歷程中最重要的一個決定，對您來說，對美團的投資意味著什麼？

徐新：外賣基金重倉美團，佔比非常大，我們LP問我們投這麼多有沒有點風險，確實佔比有點高，我是拿到特別審批的。做投資不確定因素很多，最後看你敢不敢有這個conviction，有這種信念。

CE：對什麼的信念？

徐新：一個是對市場的判斷，一個是對人的判斷，主要是這兩個。

CE：美團創業經歷，對其他創業者最大的改變和啟發是什麼？

徐新：我覺得王興是最典型的創業者，大學就創業了，然後前面兩次各種原因也沒成功，到

第三次才熬到，他熬了很多年了，美團做了8年，以前還有好多次，他就是永遠打不死的小強，很激勵創業者。第一成功也不是那麼容易的，你可能要失敗兩次，第三次才可能成功，你還是要志存高遠，然後要堅持自己的初心。他完全是靠自己奮鬥的，是很典型的兩個同學上下鋪出來創業的那種。

CE：對商業的形態也有很大改變。

徐新：這就是超級平台的價值，因為以前在移動互聯網出現之前，那時候生意的競爭格局是看規模效益、看品牌效益。整個打法是用戶數越多，整個成本會隨著你採購成本下來。但是後來發現網路效益是不一樣的。網路效益是用戶數越多，單個用戶的價值就越大，美團就是特別好的例子。

他們一開始做團購，每個用戶有個價值，後來做了外賣，這個用戶價值就更大了，它又做了旅遊、出行。用戶數越多，用戶價值越大。就是打法不一樣了，它的打法並不是靠規模效益把每單成本降下來打價格戰。這種競爭就好像你開的是個小轎車，你自己跑得很快，但是隔壁有個大卡車換道過來擠壓你，那就是很難競爭了，因為它的獲客成本是很低的。

現在B2C互聯網的增長70%的增量來自於網路效益，網路效益有兩個好處，第一它的護城河很深，像美團這樣有很多商戶、有很多用戶，有兩邊網路效應，還做內容，所以還有三邊網路效應。你不能同時把用戶和商戶拿走，所以它的護城河很深，它一旦哪個品類形成壟斷，你很難顛覆它。

另外，這個模式還可以長出花來，因為用戶有黏度，不斷地加東西，先是做團購，然後做外賣，做旅行，然後做周末游，不斷地往上面加東西，它其實是有想像力的。

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