沈暉：威馬要做全球智能電動汽車的普及者，不會像特斯拉屢次跳票

獵雲網註：不久前威馬正式對外公布了旗下的全車交互純電SUV——威馬EX5量產車型的售價（補貼前售價為18.655—24.73萬元），沈暉說，威馬成功的可能性正在大增。文章來源：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015)。

如果從未來的某個時點來看中國經濟，大致在2010年之後發生了一個顯著變化，就是向創新驅動的轉型。傳統靠投資和出口拉動經濟的模式開始改變，消費和服務業的比重越來越大，對環境保護的要求越來越高。這個時點同時也是移動互聯網崛起之始。

從「十二五規劃」到「十三五規劃」，新能源汽車都被列為戰略性新興產業。在這一國家戰略中，電動汽車扮演著重要角色。它對中國的意義有三：一是減少對石油的依賴，二是實現零排放，三是改變中國汽車產業在全球的競爭地位。

從2011年3月「十二五規劃綱要」公布至今，電動汽車在中國抓住寶貴的時間窗口，「換道先行」，在沒有國外成熟技術可借鑒的情況下，用市場化的力量，大舉投入研發，初步建立起產業鏈，也較早引入了信息化、智能化因素。「造車新勢力」成為行業一大特色，也倒逼傳統車企加速變革。經過迭代進步，中國用戶對國產電動汽車的性能、駕駛、乘坐體驗的認可度不斷提高。

電動汽車關聯著信息革命、交通革命、能源革命，是將綠色能源、智能電網、未來出行、新材料、先進位造、新一代移動通信相互鏈接的紐帶，是新一輪產業革命的支柱性、引領型產品。

成立於2015年的威馬汽車（WM Motor）的名字取自德語「世界冠軍」（Weltmeister），願景是致力於成為智能電動汽車的普及者，通過數據高效驅動智能硬體發展，成長為智慧出行新生態的服務商。截至今年9月，團隊規模超過2500人，在德國薩爾州建立了整車技術中心，在美國矽谷建立了人工智慧研究院，上海是集團總部和設計·採購中心，北京是區域總部及政策研究中心，成都是全球研發總部及運營中心，浙江溫州是新能源汽車智能產業園。威馬還構建了新零售渠道網路。

威馬創始人、董事長、CEO沈暉1991年畢業於華南理工大學工程力學專業，1994年獲得加州大學洛杉磯分校結構工程碩士，此後一直在跨國公司工作。他擔任過菲亞特動力科技中國區CEO，2009年12月加入吉利集團擔任副總裁，後來擔任沃爾沃汽車全球高級副總裁兼中國區董事長。2015年，威馬汽車成立。

威馬汽車最近與成都市政府簽約，將在龍泉驛建設全球研發總部，斥資55億元。沈暉認為，成都是一個全面新興的研發中心發源地，威馬的研發總部將成為中國西部最具實力，專註於新能源汽車和智能汽車發展的集群，也宣告了威馬智能電動汽車全球多地研發機構協同運轉的「零時差時代」即將到來。

不久前威馬正式對外公布了旗下的全車交互純電SUV——威馬EX5量產車型的售價（補貼前售價為18.655—24.73萬元），沈暉說，威馬成功的可能性正在大增。「剛開始創業的時候，我覺得威馬成功的可能性是五五開，現在我認為有百分之八九十的機會。」他的信心來自於對用戶越來越理解，對產品越來越理解，「一切以用戶為中心，一切以產品作為我們的專註點，威馬希望從產品創造、產品製造和產品運營三個方面都有很大突破。」

威馬能成功嗎？相比其他造車新勢力，威馬的核心競爭力在哪裡？「秦朔大真探」約訪了威馬創始人、董事長、CEO沈暉。

我特別喜歡冒險

秦朔：古語云，「四十不惑，五十而知天命」，差不多在45歲的時候，你創立了威馬。這是性格因素，還是看到了行業的巨大機會？

沈暉：雖然以前一直在跨國企業工作，但是我覺得心裡一直有一種不安分的想法，特別喜歡冒點險。就算在500強做的時候，也都是帶領團隊做一些風險相對比較高、比較創新的業務。所以我認為在45歲時出來創業，是一件水到渠成的事。

2015年的時候，我感覺中國整個汽車工業正在向出行方面轉變，我意識到這是一個很好的機會，就跟幾個朋友一起來嘗試，創立了威馬汽車。

秦朔：你在菲亞特、吉利的經歷，對你在這樣一個時點創業有什麼樣的影響？

沈暉：我很感謝以前的經歷，在這個過程中積累了對產品的理念、對用戶端的理解，以及怎麼把一個想像的東西變成真正成功的商業案例。當然，我也積累了一些人脈和資源。威馬現在所處的行業面臨著很多機遇和挑戰，如果沒有積累，可能很多想法只能停留在想像或書面，很難真正變成產品和服務交給一個用戶端也在不斷變化的市場。

威馬是個「雜交體」的公司

秦朔：我們注意到當下的造車新勢力都有不同的行業背景，你把自己定義成傳統勢力還是「雜交型」？

沈暉：我覺得我們更多是「混合型的雜交體」。我本人就是如此——在美國讀書時自己動手寫代碼，做軟體分析力學結構，後來參與到實體經濟。威馬也是「實體+互聯網」的團隊。汽車產品是世界上最複雜的硬體，我們做的電動智能汽車又是世界上最複雜的智能硬體。這種情況下，需要我們在實體經濟的經驗，加上互聯網創新的理念及技術。

秦朔：這種「軟硬結合」的特色會不會反映到公司的人力團隊組建結構上？

沈暉：我們70%的人才針對的是汽車產品的實體經濟部分，30%則是一些互聯網人才，這個三七開的團隊結合還是相當不錯的。

威馬當下有兩個核心技術，一個是三電（電機電池電控），一個是智能化，我們有很多創新。從一開始我們就強調，不是每個有光鮮簡歷的人在一起就會有一個很好的團隊，關鍵要看價值觀是否一致，做事風格、文化是否一致，這樣才能1+1大於3。

C2M對於威馬是千載難逢的機會

秦朔：威馬的核心競爭力可能是智能造車C2M（消費者-製造商），具體是怎樣一個模式？

沈暉：威馬希望提升用戶的消費的效率，這有兩個重點。一個是在買車時，用戶可以對車輛配置有更多的選擇，另一個是在使用過程中效率更高。所以我們在建工廠的時候，從零開始就考慮C2M模式，讓用戶訂單能得到及時反饋。

威馬並不是第一個提出這一模式的企業。傳統汽車公司已經形成了一個龐大的製造體系、供應鏈管理體系，很難推倒重來，只能慢慢迭代提升。這便給了威馬一個千載難逢的機會，我們可以從零開始規劃供應鏈管理體系，讓用戶在買車、用車的行為上效率更高。

秦朔：智能製造生產體系，和以前相比有哪些真正的突破性進展？

沈暉：用戶在下單時，在參數上可以有很多選擇，並能得到及時反饋，得到簡單明了的實際交付時間。同時，在成本上（購車價格）也會得到反映。總體來說，用戶購車效率提高了，體驗也不同了。

威馬不會像特斯拉那樣屢次跳票

秦朔：相比小鵬、蔚來，威馬在量產方面是不是步伐慢了一些？威馬怎樣考慮這一節奏？

沈暉：我們一直以來都是按自己的節奏，不會像特斯拉那樣有好幾次跳票，說了做不到。我認為，在傳統汽車公司歷練過的人，對項目節點的時間控制特別嚴。對我們來講，這個時間節點錯失掉就意味著質量問題、成本問題。威馬希望提升用戶的消費的效率，這有兩個重點，普通用戶可以到威馬的線下店大面積提到車，而不是10輛、20輛。我認為起碼可以到10000輛，才是真正的量產。

秦朔：威馬的第一款車就是量產車，且定位非常獨特，這是基於什麼樣的考慮？

沈暉：我認為，全世界目前還缺乏一個真正電動汽車的普及者。普及者的概念是什麼？首先，價位要適中，但體驗一定要好。這個體驗不是跟電動車比，而是跟傳統燃油車比。否則用戶憑什麼要把燃油車換成電動車？威馬要做的，就是要讓用戶「用得起、用得爽」，同時要有量。

要突破量產這一瓶頸，最主要的是核心團隊的經歷。在產品大面積的交付過程中會有很多坑，有些坑就算你避不開，你也知道怎麼爬出來。這也是威馬最核心的競爭力之一。

200億，只是進入造車領域的一個門檻

秦朔：這麼多不同背景的投資人投資威馬，你怎麼去說服他們的？他們投資的共同原因是什麼？

沈暉：我覺得關鍵是我們是一個產品公司，同時我們的團隊結合得比較好。我們內部開玩笑說，威馬是一個新世代的汽車人，加一批創新互聯網的人在做這件事。另外一個玩笑是，他們認為我們的PPT做得不好，可能做產品會做得比較好」。

秦朔：目前威馬融資的金額和你們進度的匹配如何？

沈暉：比我們想像的好很多。200億元（註：目前威馬實現的融資額度），只是一個進入造車領域的門檻，對團隊來講，現在的精力還是把產品做好，能夠按照時間節奏來交付給用戶。威馬認為生存的底線應該是10萬輛。

秦朔：現在的「造車新勢力」會不會像之前共享單車那樣比著燒錢？威馬怎樣保證花錢的效率？

沈暉：很多人把我們跟共享單車進行比較，我們認為兩者之間模式並不同。首先，共享單車的技術門檻相對比較低，可能主要依靠資本。實際上，我當時判斷，除了資本以為，還要靠運營效率，誰的線下能力的運營效率最高，誰就是最牛的。對造車來說，有三個重要的門檻：懂技術、價值觀一致的團隊；資本效率；產品能力。產品能力決定了誰可以很快地跑到及格線（即年銷10萬輛）。誰的產品能力強，用戶可以用得起、用得爽，才能走得更遠。

威馬要做全球智能電動汽車的普及者

秦朔：對年產銷3000萬輛的中國汽車市場而言，你覺得「造車新勢力」什麼時候才能對汽車市場產生結構性衝擊？或者說迎來拐點性的變化？

沈暉：我認為在2020年前後，如果一年跑不到10萬輛以上的新車，一個公司生存就不容易了。到2025年應該會形成一個比較大的市場份額和勢力，我們是按這個邏輯在做的。目前，中國新能源汽車的產能遠遠不夠，特別是優質產能是稀缺的。

秦朔：經過未來三到五年的努力，你希望威馬在消費者心目中留下什麼樣的形象？

沈暉：我希望用戶想到威馬時，是一個世界級智能電動車普及者的概念，不是有錢人的玩具，或者只解決個別有錢人的新能源出行的需求。威馬就是要做大眾化的普惠人民的智能電動車企業。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！