快手宿華：登頂前，被人猛然截下的那一刻……

【獵雲網（微信：ilieyun）北京】9月25日報道（文/王曉坤）

2017年，當快手日活達到4000萬時，抖音還只有幾十萬日活。但隨後，抖音開始以一日千里的速度飆速。2018年2月春節，抖音增長了近3000萬日活，從4月起，抖音的日活線開始膠著快手，同位於1.2億日活量級。這使得一位快手員工面露不悅，「我們原本已經是短視頻的頭部交椅了，但誰也沒有想到，突然出現了抖音。」

快手之前只關注於內部成長，沒有遭受過外部競爭。2018年3月，繼抖音起量之後，包括騰訊微視、百度NANI、阿里鹿刻、微博愛動小視頻開始集體模仿抖音。這是一場由挑戰者抖音發起、領頭者快手應對，新進入者騰訊、百度和阿里等其它巨頭共同參與的戰爭。競爭者虎視眈眈的是，掌握用戶使用時間的話語權。

在短視頻成為強競爭的歷史上，快手模式的出現是第一次轉折，抖音和抖音追隨者的出現，是第二次轉折。區別在於，只有快手一家站在普通用戶的一端，其它公司均採用了運營頭部作者的傳統方式。「所以這是一個抖音將同類型競爭變得更有效率，還是快手的差異性競爭會取得長遠勝利的問題。」一位投資人說。

目前，突破1億日活水平並保持增長的只有抖音和快手。互聯網作者潘亂用六大派合攻光明頂來形容這場戰爭，他判斷，短視頻之戰的上半場已經打完。「如果抖音是是銳器，快手是鈍器，微視一眾，則連用戶在哪都不知道。」

外界看這場戰爭來得突然，事實上，為了今天，張一鳴早從2016年就已開始準備。2017年，在經歷了一億的融資之後，對短視頻摸索了一年的張一鳴已經有了更為充足的底氣。2018年，在內涵段子被關停後，抖音肩負著為頭條拉升活躍度，分擔商業KPI,以及為上市前的融資鋪路的任務。

「這兩款產品本質上根本不同。只是在前往各自終點的路上碰到了一起。」比起極具目標感張一鳴，宿華的應對則顯得十分淡然。快手成立於2011年，五年前，短視頻產業由數家運營KOL的公司把持，直到2016年，當宿華把快手的增速帶到60倍時，才有人意識到普通人也有自我表達的需求。同時，他用演算法驅動社區的運營方式也讓人眼前一亮。迄今為止，仍有很多人認為，快手已然完成了該領域，靠推薦和關注結合的最優解。

儘管平素低調的快手向來不願意捲入互聯網紛爭，但所有人都能看出，它已然發生著改變。一方面，它開始高頻率地出現在各種品牌宣傳場合，釋放著自己的聲量；另一方面，它開始增設產品運營部，大規模招聘銷售以及商務人員，收購B站，進軍海外，為商業化和國際化的運作進行著探索。

從本質上來說，這是一場快與慢的戰爭，儘管宿華先發，張一鳴後發，但後發者是否先至？效率與生態之戰，誰能堅持到最後？答案是不確定的。

「目前快手的生態更健康，抖音探索的可能盈利模式會更清晰些，但是在效率上走捷徑，可能要承擔用戶動機不純的結果。」一位產品經理評價。因此抖音快手之爭，需要牽扯到更多更複雜的比較。現在就去推測它們的未來，還為時過早。

張一鳴的堅定vs 宿華的猶豫

在張一鳴創辦位元組跳動六年的職業生涯中，除了馬化騰，宿華也是他重要的參照物。他曾在一次內部演講中提到，平生最後悔的事情是沒有投資宿華。這種感覺，關乎欣賞。

兩個人有著一些相似之處，年齡相仿，同擅長技術，但兩個人的性格和行事風格又極其不一樣。從外界來看，這兩個人一個是直覺型天才產品經理，一個是高度理性，由目標驅使行動的智能機器人。前者將情感傾注於產品中，把它視為藝術品一般精心構建，而後者則可以控制自己的性情和慾望，從目標出發，只關心射程半徑里的事。

但這兩個性情截然相反的人，對互聯網趨勢有著相同的判斷，都採用打破精英文化，從基層自下而上做起的方式。但是對於如何做產品，如何應對競爭者的圍攻，持不同意見，這最終使得兩家公司在推進節奏上產生了差別。這是這個故事的前半段。

2012年，當張一鳴在開始籌辦今日頭條時，宿華卻經歷著二次創業失敗。2013年，當張一鳴意氣風發，獲得數千萬美元投資時，宿華卻因為找投資而四處碰壁。他們同時被時代挑中的人，對舊模式發起挑戰，但艱難程度不同，這源於在起點之初，他們心中就有著截然相反的去向。

宿華是一個不擅言辭的技術控，他沒有張一鳴強大的融資能力，卻對做產品有著自己的理念。那個時候，多數人認為運營KOL，是做短視頻的唯一方法論。可他卻執意要做普通人的短視頻，這完全脫離了當時社會的認知。此外，他還有一個更要命的問題，他是典型的產品經理思維，看重產品勝過盈利目標，這導致快手在前期融資時，總會因為變現問題，成為投資人的困惑。在成立後的第五年，快手才開始啟動直播，實現自己的收支平衡。

而張一鳴的目標是要在AI互聯網戰場上稱王，他是典型的目標驅動型的人，擅長從結果出發，倒逼實現途徑。2012年，在他宣稱要做新聞資訊時，彼時外界並未意識到他想要顛覆搜索和社交的野心，直到頭條成立之後的第二年，張一鳴就憑藉著獨創的信息流廣告，覆蓋了自己的日常開支。2016年頭條的廣告收入為60億元，2017年為150億元。此後，它不斷在短視頻、新聞、金融、國際化等維度開拓自己的邊界。

「抖音和快手不一樣，抖音背負激進的盈利壓力，但快手是一家為了長期利益可以放棄眼前利潤的公司。 」快手戰略負責人馬宏彬說。從用戶數量上看，快手其實早就具備了商業化的前提，但宿華一直擔心會破壞快手的生態環境， 因此很多有利於商業化的舉措被他拒絕。

比如2016年年初，快手上線的直播功能，但其他平台重中之重的直播，在這裡僅具附屬功能。禮物的價格最高值也只有30元，沒有」跑車」也沒有「遊艇」。

「我不希望快手變成秀場」宿華說。從一開始，他的理念就是記錄與分享普通人的生活。所以，某些功能從未考慮過。比如不設轉發，不設排行榜、不運營網紅，因為」人人生而平等「。而如此克制的思維在中國尤顯少見。2017年，快手的日活已經達到了6000萬，相比之下，韓坤、唐岩......在日活幾百萬時就已經開始啟動商業化了。

「宿華太在意產品調性這會事，他有點像張小龍，但這會拖慢了節奏。這也是微信的商業化遲遲不達預期的原因。」一位投資人說。他認為，若快手遲遲沒有成熟可行的商業化模式，會影響它未來的估值。

但是從另外一個角度說，節制的的商業化也意味著未挖掘與待展現。而宿華能夠始終保持不慌張，一個最重要的前提是，所有的競爭者都不足為懼，直到一個出人意料的對手正在逼進——這是一個分發業務和商業化運作上更有經驗的對手。在戰略目標上，張一鳴選擇直接從百度、騰訊以及傳統門戶網站所擅長的信息分發業務中，憑藉演算法推薦這一顛覆性模式，成功殺出一條路，這證明了他的胸有成竹與自信。

目前，頭條擁有超過40個產品的矩陣，並在內容端、短視頻等領域均有布局，這意味著未來，頭條可以在文字分發與短視頻廣告上，形成業務協同效應，這也是最讓宿華頭疼的地方。

某種程度來說，是快手在盈利問題上的猶豫不決，才給了張一鳴挺進的時機。快手做成之後，幾乎所有的戰略都是圍繞著不破壞社區生態、專業研究產品的角度出發，這樣的選擇自然沒有錯，但它也意味著，快手的管理層沒有繼續進行更大的戰略布局的考慮，導致快手並沒有在該領域形成絕對優勢。

而商業競爭的普遍規律是，當一個市場出現較高利潤空間時，潛在競爭者會接連湧入，直到這個市場能夠發生自然壟斷。

抖音的突然崛起不是平白無故的。張一鳴砸錢比誰砸的都多、挖人也敢挖最牛的人。氣勢和格局比我們想像的更大更敢拼。」紀源資本管理合伙人童士豪說。他曾幫助Musical.ly在中國尋找合作夥伴，與阿里、騰訊、頭條和快手都有接觸。

作為Musical.ly的投資人，童士豪極欣賞，張一鳴的激進。最後，他把選擇對象圈定在快手和抖音兩家公司之內，並最終在宿華和張一鳴之間，選中了後者。原因是「創始人要有敢於在重要戰場上All In的決心和信心。」今年年初，宿華給快手定下1.8億日活的目標，並為此投入3億多元的營銷費用，但張一鳴則投入了20億。

「雖然快手的產品佔了先機，但宿華卻在面對變化時有遲鈍，缺乏應對危機的能力。＂互聯網作者潘亂稱。在戰略推進方面，張一鳴從來不相信別人說不行。在大家都說付費廣告買量虧的時候，只有他敢拿出一個億出來試。而別人投到二百萬試一試不行，就放棄了。「這讓其它所謂大公司的應對跟進策略，也和紙老虎差不多」

在一名投資人的眼裡，如果宿華早點進行商業化的研究，在廣告市場早日佔據絕對優勢，趁著頭條還在和百度和微信的競爭里膠著，多維度出擊，早點進行國際化嘗試，或許會對張一鳴的挑戰，形成最有力的壓制。

「但我沒想到，他拖了太久的時間了。」該投資人說。

這就好比宿華是一個方方面面，穩穩噹噹的負責任的創業者，不會讓你覺得風險很大，但在對手發動不計成本的攻勢時，他的戰術是，不戰，這始終讓人覺得擔心。而張一鳴更像是一個敢於在關鍵時刻重金押注的賭徒，但這極有可能讓你賺到大錢。其實，兩個都沒有錯，但如果你是投資人，你會選擇誰呢？

宿華的隱藏vs張一鳴的借勢

在創業方向上，這兩個技術主導型公司都看清了遠處的浪潮走向，但在硝煙瀰漫的戰場，只要跑得足夠快，巨頭的圍追堵截在所難免。在應對競爭對手的技巧上，二人亦顯示出不同的風格。

騰訊是快手的投資方，2018年4月之前，基於集體防衛準則，快手被馬化騰視為用來對抗張一鳴的合作者。據說，當時快手曾向騰訊承諾，永遠不做熟人社交關係。

「不知道是不是抖音的崛起，讓馬化騰察覺到了快手的威脅。」一位短視頻領域的投資人說。原本，騰訊曾向快手開放了QQ關係鏈，還允許它直接接入了自己的OMG內容體系，但在2018年4月份的整治風波之後，以騰訊扶植微視為標誌，馬化騰選擇直接封掉了快手、抖音、西瓜。這標誌著，騰訊與快手保持攻守同步的蜜月期已然結束了。

外人難以想像宿華此時的心情，事實上，縱橫捭闔，利益為先本是正常之事。只是創始人的性格不同，表達方式就有所不同。顯然，比起口無遮攔的黃崢，特意澄清自己非騰迅系，而惹惱騰訊的行為，宿華顯得淡然很多。他向來不評價競爭對手。——這與2018年6月之前的頭條相似。在頭騰大戰尚未爆發之前，張一鳴也常常給騰訊點贊，稱自己要「永遠簡單、永遠只關注事情本身」。——當然這句話，你既可以理解為，小巨頭們只想單純地做產品，並沒有想做顛覆者的野心；也可以理解為羽翼未滿，悶聲發財，不想惹惱巨無霸騰訊。

三方共處和諧的情況，一直持續到2018年5月前後，彼時，TIKTOKＱ1蘋果商店位列下載全球第一，5月5日，張一鳴選擇主動在朋友圈裡，發表了一條馬化騰也會接收到的消息，指責騰訊為了扶植微視，對自己進行封殺。「張一鳴這種既要認慫，還不忘得瑟的分裂態度讓很多人不解。」一位業內人士說，這相當於在集體捧殺之後，又突然故作驚訝。「騰訊怎麼可以對我們這樣啊。」

這種突如其來的挑釁，不由讓人覺得反常，這不禁讓人聯想起，兩個月前，頭條系下，兩億多用戶每月有數億收入的內涵段子被勒令關停。

可以試著想像一下張一鳴當時的心態。羽翼漸成後的他，有驕傲也更加如履薄冰，抖音會否成為下一個內涵段子？恐懼之下，張一鳴不希望頭條重現當年眾巨頭圍剿360的覆轍，所以乾脆出動對騰訊發起公關戰。

事實證明，他這麼做獲得了兩個好處。好處一，既然刀光背影是必經之路，那麼就主動進入風暴中心，因為「故意把暗戰放在檯面上。可以避免那些桌下的齷齪手段。」互聯網作者潘亂說。

好處二，在快手被騰訊屏蔽後，一時間，網上出現了很多類似《快手只剩下半條命》的文章，以騰訊的角度來看衰快手的發展。但一些業內人士指出，這也有可能是張一鳴公關戰策略中的一部分，來挑撥騰訊與快手的關係，為什麼這麼說？事實上，「頭條系」產品與快手，都有自己獨立的App，也就是說，騰訊的封殺儘管在一定程度上限制了其傳播，但其作用並非是致命的。所以，在張一鳴劇烈的反抗姿態里，多少是帶著故作誇張的成分。

而離間兩方的好處是，破解對方的防守同盟。抖音的突然崛起，讓馬化騰明白，他寄希望於扶植快手就可以攔截頭條的願望正變得渺茫；同時，他也忽然醒悟到，快手與騰訊，也並非永遠的依賴關係，畢竟，採用演算法調控，是可以跳過熟人社交，就呈現巨量級的增長。這意味著，最有可能對騰訊的流量入口，造成威脅的公司，除了抖音，還有快手。

不同於宿華被封查後的不聲不響，最近一兩年間，習慣於與巨頭作戰的張一鳴則越來越善於借勢，甚至在沒浪襲來的時候，選擇主動造浪。表面上看，習慣於主動進攻的他，比一心求穩的宿華， 更加狡猾與激進。但從本質上來看，這種對競爭對手的主動進攻，也是他進入這個行業之後的自保與無奈。

某種角度來說，被巨頭圍攻與實現商業化的進程幾乎是同步的。頭條之所以已經成為百度和微信的敵人，是因為，在文字上，它率先走出了一個被很多人認可的商業模式，這讓人感到威脅。相對而言，商業化相對遲緩的快手並沒有著急去動其它巨頭的蛋糕，因此暫時不會成為巨頭的眾矢之的。

「換句話說，宿華的相對保守，也可能無意間保護了他。」一位投資人說。如果快手在生態搭建還未穩固之際，過早商業化，也可能會死得很慘，「這樣做，既傷害了用戶，也惹來競爭對手察覺，招致集體絞殺。」

快手的高維與抖音的低維

頭條誕生七年間，儘管張一鳴一路高歌猛進，順風順水，但他的的擴張之路是始終伴隨著爭議進行著。這幾乎皆是由於演算法和價值觀的討論帶來的，但這樣的批評恐怕也是張一鳴意料之中的。這讓他快速達到了自己的目標，但這次，快手和他的這次戰爭是無聲的，但從某種意義上來說，進度緩慢的宿華，可能帶給他的挑戰更大。

「如果說快手是關注和推薦兩條腿走路，那抖音只有一條腿——推薦。」一位頭條員工說。而這緣於，兩種產品的不同設計理念。出於商業盈利的考慮，頭條是唯流量論的，也就是說，大家上頭條，就是為了看到更好的內容，而快手追求的是用戶公平，這意味著，即便犧牲流量，快手也要保證普通用戶得到展現。「我就想做一個讓普通人都能平等記錄的產品。」宿華這樣介紹快手。

宿華是一個直覺性的產品經理，這導致他在設計產品時，會優先考慮用戶而非理性人的自己。「產品經理更應該靠直覺和感性，而非圖表和分析，來把握用戶需求。」微信之父張小龍說。「偉大的社交產品，都是那些在現實生活中交際、表達受挫的人創造的，因為他們對如何在虛擬世界裡表達自我的認知是超越其它人的。」晨興資本的張裴說。

而以目標和效率驅動的張一鳴在設計產品時，是不重視自我感受的。他希望用機器捕捉大眾，只關心人的性情，慾望，和能否戳中人的敏感帶。

在一次公開採訪中，記者問對張一鳴個人影響最大的書是什麼？他列了《活法》《少有人走的路》《高效人士的七個習慣》《基礎生物學》等幾本書。「張一鳴幾乎只認數據」一位頭條的工作人員說。在他看來，在頭條做事，效率才是一切，一切事情都要找到最優解，用數字量化一切。

但這種數據驅動的工程師文化，猶如一把雙刃劍，一方面，過於火爆的內容使得頭條獲得了高速的擴張，另一方面，它也因為擦槍走火，沒少被約談，比如虛假新聞，比如充滿暴力、色情、「低俗」的視頻。公允地來說，頭條系屢次被屏蔽，並不全如自己所稱的，是騰訊的有意為之，而是追求分發效率的張一鳴，對於盈利指標上的追求，大過了生態環境的整治。

對於一家極其追求速出效果的公司來說，為了打造頭部，就要一直給網路紅人分錢，但錢也加快了一些產品問題的暴露，比如標題黨和極端內容。但這還只是抖音增長危機中的一個因素。另一個更危險因素則是抖音成功路徑的可複製性。

不同於堅決不運營頭部的快手，抖音的崛起，與對KOL的運營脫不開關係。這實際上是，2012年，短視頻舊商業模式的老路。是的，張一鳴並沒有從無到有的開闢一個新戰場，他只是利用及其演算法，把舊的戰場布置了一番，選擇更有效率地抄了一條近路。

目前，坊間已經總結出了抖音崛起的四個因素。包括1、大量簽約網紅，熱啟動，強運營；2、本質是內容化產品，重視頭部，打造爆款，追求傳播聲量；3、母體輸血，與頭條共享產品、技術和商業化團隊；4、流量購買，可以說不惜血本。

「從這四點來看，抖音模式沒有太強的壁壘和真正的護城河。」互聯網作者錢德虎說。換句話說，這意味著，其它巨頭們完全可以複製這樣的崛起路徑，簽約大量的小哥哥小姐姐，實現熱啟動；通過與MCN合作，補貼多一點，來製造爆款。不久前，iOS免費下載排行榜榜首的抖音就被微視取代。這意味著，能用錢和資源能解決的問題都不是本質問題。

「張一鳴的優勢是資本和效率，在強競爭領域，這往往能發揮更大的作用。但在短視頻領域，這並不是決定一場戰爭的唯一因素。」一位投資人說。

在經歷了一系列試錯之後，2018年4月以來，同被價值觀詬病的快手與抖音正變得沉默。但這種反思，究竟能帶來何種程度的改變，這取決於他們各自的性格與本能。宿華曾經在公眾號的道歉文里，說過以下的話，「快手錯了」；「演算法的價值觀，就是人的價值觀」；而張一鳴也在頭條食堂召開的6周年年會時，說過「正直向善、擔當責任」——看起來異常真誠。

然而，2018年7月，頭條在道歉事件發生後的三個月後，選擇發布一款「皮皮蝦」的APP捲土重來，裡面可以復活被查封的內涵段子的所有內容；同月，快手科技首席內容官曾光明離職，據傳這與他在職期間，宿華不滿意快手內容不時出現的違反規定的內容有關。——兩者對於審查的真實態度不問可知。

目前，快手和頭條前期的高速發展，都依賴於目前中國寬鬆的大數據管理制度，但2018年的歐洲出台的GDRP，對Facebook財報的精準打擊，已成為類似公司政策性風險的前車之鑒。一個需要張一鳴注意的風險是，一家以效率為優先考慮的公司，如果只是一位把優化做到極致，那麼向用戶推送不良信息也在所難免，那麼是不是應該對這種優化演算法做出某些約束？

與張一鳴以目標為先的做法不同，宿華已經習慣了小心翼翼地開慢船。甚至不管遠方有浪沒浪。

很多人都記得2016年11月，大涼山「詐捐事件」。宿華將類似內容全部處理掉之後，為什麼他還依然讓有慈善資質的人繼續在快手平台活躍？因為在商業和倫理之間的那道線很難劃分。宿華說，當平台火速處理後不久，一家旗下有三百多個殘疾人的慈善機構找到他，說，賬號被封對他們的生存產生了很大的影響。這時，是選寧肯錯殺三千的「一刀切」，還是選讓平台去承擔錯誤的風險？當時快手在內部討論的時候，很多人都會擔心宿華會成為那個不再敢扶老人過馬路的人。但他選擇了後者。並選擇試圖建立一套規則來整理商業與倫理的關係。

這是一項瑣碎漫長的工作。這需要人們要對若干起這樣在邊界上下抖動的視頻作出處理。舉例說，扶老奶奶過馬路可以出現在視頻中嗎？如果一個人想做公益連續扶十個老奶奶過馬路呢？看起來是可以的，但慈善法有明文規定，做公益是需要有資質的，快手要封掉這個網友的視頻嗎？

不是所有人都能理解宿華這種糾結。

大部分企業在面對這個問題時並沒有太大壓力。陌陌創始人、CEO唐岩制定了非常細的細則——鏡頭中不能出現煙、不能出現酒瓶、嚴格的準則讓很多畫面幾乎沒迴旋的餘地，以至於不符合規定就要一刀切。

「快手把探究世界、人性、倫理、規則的本源的這些問題引入了商業行為，但對於大多人來說，這不應該是商業的重要考慮環節。」一位快手內部的員工評價宿華，他總想要保護用戶，在規則允許的情況下，儘可能讓用戶最大程度地在平台自由生長——你可以理解為哲學化的商業觀，但這種新型商業觀能否成功？這一點沒有人能夠知道，如今，他的競爭對手，從抖音到微信到百度到阿里，都選擇採用了相似的打法。而宿華則走上了另外一條路。但是，那種被人擔心從後面趕超的焦慮，已隨著用戶對快手的黏性增強而消散。據數據顯示，快手的互動率（評論+私信數/總播放量）的比例遠遠大於5％，抖音相關比例不足2％。

一切都在意料之中，從運營難度來說，讓社區用戶之間建立信任和關係鏈不是一朝一夕的事。這需要一個不會半途掉頭的人，這難得可貴。從這個角度來說，正是宿華的慢成就了快手。

2017年8月，極客公園的張鵬問宿華，很多做產品的人，都會說要把產品做到極致，但為什麼總在半途中轉向，「因為很多人在風轉向的時候，就妥協了。」宿華笑，「可我不在乎風口啊。」

所以，對宿華來說，這確實是一場無法被比較的戰爭。無法比較的原因是，抖音和快手只是因為活躍度相當被放在一起比較，但在流量分配、運營主體、產品規划上，它們始終有著很大的不同。而這緣於兩位創始人在產品設計時的出發點就各自不同。因此當潮襲來，宿華依舊選擇胸中有數，低頭走路。

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