經歷過「至暗時刻」，86歲「高齡」的樂高如何起死回生？

文 | Rita

編輯 | Seven

樂高是比黃金和股票更好的投資？有分析人士表示，自2000年以來，購買樂高系列比投資股票、黃金或者儲蓄更增值。

從千禧年開始，樂高系列每年增值12%，對於一些特別系列款而言，停產後，連二手玩具價格都會迎來一波漲價潮。

據悉，「終極收藏系列之千年隼號」的絕版系列，當時出廠時的售價為510美元，到2015年均價達到4041美元。

民間更有流言稱，黑市的流通貨幣除了比特幣還有樂高。

這導致很多樂高迷，通常會把限量版系列買來收藏，更甚者直接購買兩套，一套買來玩、一套買來收藏。

然而，誰曾想到這家擁有86年歷史，品牌價值高達75.7億美金的全球高端玩具品牌，在15年前一度瀕臨破產。

2003年跌落谷底的樂高如何崛起

讓我們把時間撥回到九十年代，在那時，傳統玩具日漸式微，電子玩具、電視遊戲等逐漸成為流行新風尚。而在傳統玩具市場呼風喚雨的樂高此時也遇到增長危機。2001年樂高總裁凱爾，在接受《快公司》採訪時也坦言，九十年代中期的樂高已經變成一家慢節奏的公司。

樂高的「慢」最直接的體現便是其銷售額，根據公開數據顯示，1994年-1998年這4年間，樂高的銷量僅增加了4%。

1994年，樂高產品銷量停滯後，樂高開始全面實行激進的發展戰略，瘋狂的增加產品數目，希望通過SKU刺激銷量的增長。

1994年-1998年，樂高新玩具數量生產增加到原來的3倍，平均每年引入5個新產品主題。然而樂高在產品上的激進策略並沒有為樂高帶來銷量上的增長，反倒是產品類目同比增多導致生產成本大漲。

終於，1998年，內憂外患的樂高第一次出現了虧損。

為解決此次危機，樂高聘請了丹麥企業轉型專家保羅.布拉格曼任職COO。但恰恰就是這個決定，導致樂高瀕臨破產危機。

布拉格曼接手樂高後，提出了7條創新格言：

1、吸納具有不同文化背景的創新人才；2、駛向藍海市場；3、以客戶為中心；4、實踐破壞性創新；5、培養開放式創新；6、探索全方位創新；7、創建創新新型企業文化；

提出這些準則後，布拉格曼帶領著樂高走向了轉型之路。圍繞著以上七點，布拉格曼砍掉了樂高經典的得寶系列，推出樂高搜索系列等新產品；從生產者角色轉變為提供教育服務；

一心拓展新客戶和滿足新客戶需求的布拉格曼怎麼也沒想到，自己處心積慮用數碼遊戲代替樂高積木，建立樂高3D資料庫，製作動畫、電視廣告等等，然而這並沒有取得消費者的重點關注和認可。

不過，這似乎並沒有影響布拉格曼的決心。公司一邊收緊低端產品線，另一邊加大在高端產品上的支持，同時取消約束設計師「FMC」（完全生產成本值），允許設計師不受限制，過度創新最終導致成本失控。

到2003年，樂高的負現金流一度高達1.8億美元。公司產品銷量下跌30%，運營成本消耗2.5億美元。至此，樂高陷入「至暗時刻」。

如果說此時樂高仍存有一個目標，那一定是保證生存下去。

2004年，樂高CEO凱爾卸任，克努德斯托普接任CEO一職，並宣布回歸樂高核心理念，專註拼搭積木的製造。

重新制定戰略的克努德斯托普一方面削減支出成本，退出大量衍生業務直接經營，將IP授權給分銷商。砍掉13.5%利潤率以下的產品線，保證以後的每一個產品的銷量利潤率。另一方面，又通過賣掉樂高大樓和樂高樂園等方式回籠現金流。

克努德斯托普的動作很快取得了良好的成效，樂高產品銷量得到保障，利潤及其客觀。同時，現金流充足保證樂高有足夠的空間進行創新，以及核心產品線升級。

藉此，樂高從2005年開始，銷量額、凈利潤率飆升。

中國玩具市場成為「潛力股」

在克努德斯托普的帶領下，一直到2017年，樂高都是保持著增長的趨勢，但在2017年，隨著北美市場和歐美市場的日漸飽和，樂高增長的趨勢驟然停止，繼2003後，首次出現了下跌。

根據樂高發布的2017財報顯示，2017年全年收入同比減少8%，為350億丹麥克朗（約58億美元）；排除外匯匯率的影響，收入比2016年下降了7%。營業利潤為104億丹麥克朗（約17億美元），同比下跌17%。

利潤主要下跌的原因，樂高歸結於受到成熟市場清理庫存的影響。

不過，雖然歐美玩具市場零售額放緩，但根據樂高財報顯示，2017年，樂高在中國的市場份額大幅上升，獲得兩位數增長。這也是樂高在中國市場繼2016年後，又一次實現兩位數的增長。

但實際上樂高剛進入中國市場時，增長速度一直處在緩慢階段，其中主要原因在於推廣上的兩大挑戰：

1、定價貴和消費者對樂高認知度的差異；2、無版權意識和盜版低廉價格的衝擊；

畢竟相對於九十年代的消費水平，少則幾十元，多則上千的樂高產品，則成為了高端人士的奢侈品。

相比樂高的高昂定價，樂高的仿製積木定價才幾元，這對樂高造成了一定的衝擊。不過這些盜版的出現，一方面也促進了中國積木玩具的發展。

與此同時，隨著時間的推移，樂高在中國發展逐步完善和普及，由於考慮到中國樂高第一批玩家剛剛進入結婚生育的年齡段，需要對新一代的樂高玩家進行承接和培養。

因而樂高在營銷時有意推廣樂高的互動性和體驗感，提出了「先玩了，才知道樂高如此好」的概念。並在北京開設最大的體驗專賣店，線下推廣樂高卡車秀等活動。從一線城市逐步發展至二、三線城市。

現如今，中國市場的快速增長頗有當年樂高在美國崛起的模樣，而這也讓樂高愈加重視中國市場。

在這一前景廣闊的市場上，樂高擁有足夠的成長空間。據麥肯錫預測，隨著中國的快速發展，2020年中國當地中產階級消費人群將達到4億，這是樂高在中國的目標客戶群體所在。

同時， 消費觀念更加的前衛80後、90後，更加註重玩具的品牌質量，對於樂高的接受能力也更強。

加之，國內二胎政策的實行，隨之而來的是新生兒潮的來臨，這新一代的新生兒的父母，在育兒過程中更加註重安全和寓教於樂，願意為兒童玩具花費更多的支出。這些都為樂高在中國的進一步發展提供基礎。

加快數字化探索，搶佔用戶時長

當然，不僅如此，樂高在中國市場同樣面臨一些挑戰。

近年來，隨著電子玩具、移動遊戲和社交媒體，對傳統玩具的衝擊越來越大，如何在碎片化時間內搶佔用戶市場、時長，成為了樂高必須解決的問題之一。

樂高數字消費者參與的副總裁，彼得·金數表示，「遊戲的本質也隨著數字化的興起而演變。競爭有多種形式，不僅僅是產品，還包括孩子決定如何花時間，生活方式會如何改變。」

而樂高的方法便是，加速數字領域探索，加快數字化轉型，從採購到製造，與逐漸向線上轉移的消費者和零售商互動。同時，近幾年，樂高也一直在進行各種數字化的嘗試，例如，手機APP的開發和可編程玩具EV3的上線。

還推出了《樂高蝙蝠俠：飛躍哥譚市》、《樂高漫威超級英雄:宇宙危機》、《樂高哈利波特》等，涵蓋主機、PC和手機端的樂高遊戲。

並且，在今年1月，為加速數字化，迎合消費者，樂高與騰訊達成共識，將在視頻、遊戲、動畫、社交、玩具等方面進行合作，另外，還將開發、出版發行和運營適合兒童的遊戲。

據悉，樂高與騰訊合作的第一個數字遊戲項目「Minecraft」（樂高無限）將會在年底上線。不過在該款遊戲當中，樂高只授權了IP，並不參與，遊戲開發、測試和運營等。

當然除了數字化領域的不斷探索，在IP合作上樂高也可以說算得上是「鼻祖」。2014年，樂高就開始打造了自有IP電影《樂高大電影》，獲得了 4.692 億美元的佳績，不過，另一部續集《樂高蝙蝠俠大電影》票房回落，效果並不如意。

以及與大電影IP的合作，成為樂高高端產品的重心、像《哈利波特》系列等，各大電影IP產品，深受消費者喜愛。

雖然樂高因過度創新而衰落，但仍舊扭轉乾坤起死回生，而面對去年下降的銷售額，以及玩具市場的諸多變化和挑戰，樂高也一直在不斷創新和嘗試。

本文由Morketing原創發布

申請轉載請在文末留言

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！