華為和任正非的盛世危機

這兩年，IT產業動蕩頗多，而華為卻波瀾不驚地處於自己太平盛世，幾個業務板塊都過得順風順水，當然，這個太平盛世不是別人賜予的，是華為自己打拚出來的，多年來，華為一直堅持聚焦主航道，持續向同一個方向衝鋒，正是由於這種戰術，華為取得了巨大的成功——以2018年上半年為例，華為在運營商業務、企業業務、消費者業務、雲業務上都有所創新，各個板塊業務穩定增長，1-6月份實現銷售收入3257億元人民幣，同比增長15%；營業利潤率14%。這在傳統設備廠商艱難度日、在國內手機廠商困獸斗的大背景下，華為的成績可以說非常顯著。

華為的成功點在哪裡？或者說華為的核心競爭力在哪裡？在我看來無非是以下兩點：一是華為的管理架構以及流程與IT支撐的管理體系；二是對人的管理和激勵機制。當然，還有很重要一點是華為搭上了中國工程師人才紅利的順風車，上世紀80年代中國開始著重加強理工科的中小學教育的結果，到了今天帶來了很好的技術人才紅利。

基於這兩點核心競爭力，華為打造了一整個端到端的通訊產品體系，從無線到核心網到承載，到企業網，到終端，放眼全球，沒有一家公司有如此長的產業線 ，而且華為在以上每一項都算得上是世界前列水平。

但是，不得不說，華為上述的成功可能更多的是戰術上的成功，而非戰略上的成功，華為被人詬病最深的莫過於它長期以來對愛立信的「跟隨策略」，這種策略保證了華為在產品布局上不會跑偏，同時，華為利用國內低成本的人力資源做出和國外的人同樣品質的高科技產品，所以華為實現了對其跟隨對象（愛立信）的反超。

但現在問題來了，過去十幾年時間裡，華為的跟隨策略導致了其成功，同時也為其未來長遠發展埋下了隱憂，尤其是在進入無人區後，再無法跟隨了，甚至自己就要成為引領者，這時候問題就凸顯了，就跟一位華為員工在華為心聲論壇上所說的「明顯感到華為沒了方向感，產品創新乏力、管理和變革打亂仗」，問題的根源是什麼？我認為是因為華為的願景和戰略並不清晰，或者說沒有深入傳達至每個生產單元，今天華為雖然取得了巨大成功，但還是那種見一步走一步的成功。

下面引用一下心聲論壇上一個華為員工舉的例子——華為也做戰略規劃，我們耗費小半年時間寫成的願景和戰略目標都是圍繞銷售收入的關鍵任務，這些所謂的戰略實際就是銷售目標，銷售多少，毛利多少，成本降了多少，供貨周期多少，客戶滿意多少...... 這本來也不可厚非，但從這從這樣的戰略就看出我司最多是個銷售公司，而不是一個真正的科技公司。

由於並沒有對戰略和願景有清晰的描繪和傳達，大部分華為員工並不知道華為的戰略，不清楚公司的方向，只知道具體的任務目標，知道一組一組需要達成的目標數字，這樣的好處是公司上下沒有雜音、執行力強、效率更高，但壞處是，大家的行為幾乎都是盲目的，一旦方向指引不明確，很容易造成集體的無序，更談不上每個組織和個人圍繞戰略貢獻自己的力量。

為了達成戰略目標公司內部組織應該有明確的主輔分工，各司其職，而華為的現狀是：「主」不突出，「輔」光彩照人。

先看應該承擔主要戰略目標的研發和銷服體系。現狀是研發除了無線在國際標準基礎上有微創新外，其他產品這幾年幾乎沒有任何競爭力，即使有也是因為競爭對手自己落後形成的。再看區域銷服體系，被流程和管控折磨的變成了沒有靈魂的機器人。 現在有多少代表甚至是地總敢面對問題說一句話，都是報喜不報憂。

戰略是有限資源下的取捨。從華為的變革來看，資源無限的投入變革根本不需要戰略，實際也確實沒有戰略！沒有整體戰略沒有規劃的盲動導致了大量的資源浪費，一些數字化變革項目動輒大幾千萬甚至上億美金，吃掉多少代表處的利潤。 也因為沒有戰略， 沒有框架就缺少變革的驗收標準。 很多變革項目都是先有項目後有目標，拿著造火箭的錢，做出一個土炮，照樣驗收成功。運營商業務現在不集中精力解決為一線減負的事情，而另外開闢了一條數字的化的道理。所謂七個方向五個平台，這些平台都是給銷售相關人員服務的，裡面有多少重疊的部分？ 很明顯的看到BG每個領導帶領一個變革項目，不得不讓人聯想這些變革項目是為領導量身定做的。

毫無疑問，華為在過去十幾年裡取得了巨大的成功，今天的華為可以說躺在自己打造的太平盛世中，但是，在盛世之下，仍是危機重重——華為是技術人員密集型企業，靠的不是頂尖的專家，是人海戰術。 而技術人員紅利伴隨著中國人口斷崖即將耗盡，拼體力青春飯還能吃幾年？這是危機之一。另一個危機，今天的華為仍然是在任正非的華為，任總知道華為是什麼、也知道華為要去哪裡，他在關鍵時候的決策還在護持著華為的發展，但所有人都知道，這一點並不能持續很長時間，華為要做百年企業，必須要形成良好的交接傳承，這是另外一個危機。

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