「海底撈」是四川麻將的一種胡牌術語，雅名「海底撈月」，也叫「妙手回春」，指的就是胡的牌是場上最後一張打出的牌。

好的名字常常會帶來好的運氣。

今天，中國第一大火鍋品牌，從四川發家的「海底撈」，已經從火鍋中撈到大量財富：

9月26日上午，海底撈在港交所上市，市值突破1000億港幣，成為中國市值最高的上市餐飲企業，創始人張勇身價近600億人民幣。

海底撈此次發行定價為17.8港元，每手1000股，也即是說，投資者最低入場門檻費用達1.78萬港元，一通證券行政總裁宓光輝表示，這高於早前上市的歌禮製藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前為止入場門檻最高的新股。

雖然市場認為海底撈的新股定價過高，但今天早盤，海底撈給投資者帶來了驚喜。

開盤時，海底撈報18.8港元，較發行價大漲5.6%，隨後繼續大漲，上午9:40前後，海底撈股價報19.64港元/股，漲幅超過10%，市值也衝破千億港元。

不過，9:40分之後，海底撈股價急轉直下，30分鐘內，股價從最高點跌至17.86港元，隨後才逐漸企穩，截至午間收盤，漲幅最終維持在2.81%，市值為946億港元。

靠雙手改變命運的火鍋英雄

海底撈創辦於1994年。

那年3月，一個只有技校文憑的年輕人放棄了百無聊賴的電焊工人生活，和妻子一道，再加上同學施永宏李海燕夫婦，他們四人湊了8000塊錢，在四川簡陽縣城一棟臨街的二層樓上，開了一家火鍋店，取名「海底撈」。

他叫張勇，海底撈的創始人。

海底撈的第一家店十分寒酸，當時店裡只有4張桌子。彼時的張勇更是連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般。

但張勇知道：口味不是口碑的全部。

還好，蜀人的地域性格中都摻雜著處事利落乾脆、待人誠懇熱情的優良品質：想要火鍋店開下去只能態度好點吧，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。

就這樣，因為服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人還會教張勇做。有悟性的張勇發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，都二話不說，一一滿足。

幾年下來，靠著服務堆積起來的口碑，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

多年以後，海底撈也是靠著服務已經成了家門絕學，成了萬千企業競相學習的楷模。

創立5年之後，海底撈走出四川，從二線城市西安、鄭州到一線城市北京、上海……火鍋版圖不斷擴張。

店越擴越大，張勇並沒有懈怠下來。

他是一個執行力很強的人，更有一個事無巨細、事必躬親對於工作狀態。張勇曾說「早上開會，中午開會，晚上開會，基本上除了睡覺，都在工作。」不在公司的日子裡，他也不敢放鬆，既要把控大方向，也要時刻盯細節，「店多了，一個顧客滑倒了也是我的責任。」

「沒背景沒學歷又不認命的人，只有靠雙手改變命運了。」這是張勇常常掛在嘴邊的話，也是支撐著他一路走過來的核心價值觀。

在海底撈的發展過程中，張勇逐漸感到同他一起創辦海底撈的3個股東，越來越和他自己的想法不太一致。雖然對於員工張勇極力推崇親情化激勵方式，但對於自己並肩戰鬥的合伙人，張勇「冷酷得可怕」。

張勇早早地就讓自己的太太下崗回家了，2004年再次勸退了聯合創始人施永宏的妻子李海燕。又過了3年，在海底撈的生意正快速起飛的時候，張勇讓跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨 、20多年的朋友施永宏也下崗了。

不僅讓施永宏夫婦下崗，張勇還以原始出資額的價格「拿」走夫婦倆18%的公司股份，成為海底撈的實際控制人。

當年那次被動的股權轉讓，至今讓施永宏「如鯁在喉」，北大光華學院的教授黃鐵鷹採訪時問施永宏怎麼會同意張勇這種「強盜似的豪奪」？

施永宏回答說：「不同意能怎麼辦，一直是他說了算。」

事實證明，張勇這次不講情面的「鐵腕奪權」是正確的。在張勇的帶領下，海底撈乘風破浪，業績一路狂飆，終於在今天創始四人又在香港把酒言歡。

值得一提的是，除了張勇擔任公司董事會主席、執行董事，另三名創始人近年也悉數回歸海底撈，舒萍和施永宏擔任公司執行董事，李海燕擔任監事。施永宏後來還發揮了「救火隊長」的作用，讓海底撈旗下的「U鼎冒菜」品牌起死回生。當然，一頁風雲散，這些都是後話了。

左一為海底撈聯合創始人 施永宏

海底撈的成功：遠遠不止「服務」

海底撈的指數式走紅髮生在2011年。

北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹對海底撈進行了歷時兩年的調研和數十次放談，完成了著作《海底撈你學不會》，在2011年公開發售並現象級地賣至脫銷。

海底撈幾乎在一夜成為企業營銷的典範，它的服務已經成了「極致服務」、「變態服務」的代名詞。小米創始人雷軍，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。樂視創始人賈躍亭，曾把張勇邀請過去講課，向海底撈學慣用戶體驗。

黃教授那本著作的核心觀點如下：

把人當人看，是海底撈最大的創新；

海底撈創始人張勇創造了令人叫絕的「家庭式」管理制度：融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊；法家之術——領導在公司中強勢而富有權謀；道家之無為——給一線員工足夠的許可權，讓其自己管理自己。

服務

要說具體一點，僅從服務端來看，去過海底撈的食客肯定能體會到以下幾點：

1、讓等待充滿快樂。海底撈在餐前服務上是開創性的，通過一系列創新性舉措，讓這個原本怨聲載道的排號等位變為提高客戶滿意度的一個突破口。當你在等待區等待的時候，服務員會不斷為你送上無限量免費續的水果零食。更令人驚喜的是，女士可以享受免費美甲，男士可以免費享受擦皮鞋等服務。

2、從進店到離店一條龍式服務。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，海底撈都處處體現了對服務的重視和對服務人員培訓的投入。

3、節約當道的點菜服務：如果客人點的量已經超過了可食用量，服務員會及時提醒客人。可點半份菜也是火鍋界內較早實現的點菜模式。

4、及時到位的席間服務：服務員在席間會主動為客人更換熱毛巾，會給長頭髮的女士提供橡皮筋箍頭、提供小髮夾夾前劉海；給帶手機的顧客提供小塑料袋子裝手機以防進水，給戴眼鏡的朋友及時提供送擦鏡布。這些細節不甚枚舉。

5、其他：拉麵表演、變臉表演、替用餐家長帶孩子、給予一人用餐的客戶玩偶陪伴與情感關懷...一句話來概括，就是「儘力滿足顧客的一切要求，並把服務做在客人要求之前」。被充分授權的海底撈員工主動服務意識是十分敏銳的。

圖片來源：知乎（匿名用戶）

產品

當然，如果你覺得海底撈單單「勝在服務」，未免太武斷了。做餐飲，味道非常重要，如果產品味道難吃，你就是把顧客當菩薩供著，顧客也不會再來。

聯合創始人施永宏曾反覆強調海底撈要用精益創業的方法，迭代海底撈專屬的「味道」。

在經歷了「一手拿書一手炒料」的創業初期，四人團隊也不斷地找專業的師傅學習，請好的炒料師傅來海底撈炒料，尋找更好的更適合客戶口味的配方。

施永宏曾回憶：「後來店開多了，我們才發現，人工炒料，味道是不穩定的，我們又開始引入機械炒料。結果，用機械化炒料後，新的問題又來了：所有的味道都是一樣的，但是每個人的口味需求又是不同的。」

所以海底撈又因時制宜地增加了一個更個性化的服務：客人在點菜點鍋底的時候，可以設定自己的味道，而廚房可以根據他設定的味道，去現場進行調節。

除了口味，海底撈對食材的選取上也很考究。最開始在四川創業的時候，客人主要是吃三道菜：毛肚，鴨腸，黃喉。而這三道食材在市場基本上都是用鹼泡過的。

於是，海底撈就開始用新鮮毛肚，新鮮鴨腸、新鮮黃喉來代替用鹼泡過的其他菜。

但頗為尷尬的是，新鮮與好吃往往是對沖的：新鮮的毛肚，鴨腸，黃喉雖然有食材原來的味道了，但是口感卻不如鹼泡過的脆。

施永宏說最後為了兩全，我們在每個產品上，都尋找它的特性。

比如毛肚，食材用新鮮的毛肚，但是會加上蔥汁，薑汁，蒜汁去掉異味。再加上很少的一點食用鹼，就能在口感上實現同樣的脆度。

供應鏈

對於海底撈這樣大型連鎖餐飲集團來說，要想保證質量與口味，加強對上游供應鏈的控制也顯得至關重要。

安信證券報告顯示，海底撈現有七個大型現代化物流配送基地、兩個底料生產基地，自身的供應鏈已佔據海底撈採購+服務總金額的82%。

海底撈旗下子公司蜀海集團負責供應食材，頤海集團獨家供應火鍋底料，扎魯特旗為海底撈提供羊肉。此外門店的裝修和翻新也由子公司蜀韻東方負責提供。技術環節上，蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火台專註餐飲SaaS。

海底撈創始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產業上下游公司，完成了對火鍋全產業鏈7大環節的布局。

營銷

除了好的服務、產品與供應鏈，海底撈還是玩借勢營銷與病毒營銷的一把好手。

2018年春節期間，抖音徹底火爆全國，數據顯示，春節期間，抖音增長了近3000萬DAU，最高日活達到了6646萬，抖音呈現爆髮式增長。

海底撈迅速搭上了這趟「流量列車」。

在海底撈店內，把生雞蛋與蝦滑拌在一起倒入油麵筋，丟進火鍋煮熟。這種創新吃法突然從抖音上蔓延開來。接下來，一發不可收拾，「番茄牛肉飯」、「最好吃的蘸料」等創意被眾多抖友爭相模仿並一時間刷爆抖音。據悉，在抖音app上參與海底撈話題挑戰的視頻，已經超過12億次播放。

海底撈的高明之處在於，它不僅僅是把「抖音網紅」吃法當做是顧客隨便玩玩，而是真的把這個現象當成正事來做。

海底撈不僅專門印發了網紅抖音菜單，詳細介紹各種花式吃法，還要求所有服務員都能如法炮製，甚至還專門生產了配套的製作工具，方便顧客動手嘗試。

於是又有無數的抖友將海底撈的新菜單，新產品上傳到抖音上，呼喚其他的小夥伴到店嘗試。這種線下反哺線上，引爆連鎖反應的「二次口碑」，引爆了海底撈的再次刷屏。

這種實現線上口碑傳播和線下銷售獲利的雙贏，是擁有大量線下門店的餐飲品牌一直在追求的狀態，幾乎零成本的流量，海底撈無疑又一次成為贏家。

「大象」狂奔後的隱憂

2018年的今天，海底撈上市。

正因為一路高歌猛進似地擴張，上市似乎也成為了海底撈不得不做的選擇。

海底撈招股書顯示，海底撈在2017年擁有門店273家，截至2018年6月30日已經增至341間，並進一步增至截至最後實際可行日期的362間，今年以來已經新開了90家門店，目標是今年還要繼續新開110間。

高速擴張給海底撈帶來了巨額流動負債。2015年～2017年三年流動負債凈額分別為6040萬元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個數字已經擴大到18.32億元。資產負債率也大幅上升。去年公司的資產負債比由2016年的17.9%飆升至73%，這一比率今年上半年回落至50.7%。

根據海底撈募資用途來看，未來仍然將加大擴店速度，但同時也會面臨一個問題，開店密度過於集中，門店之間競爭就更激烈，對現有餐廳的客單價和翻台率都有影響。

從翻台率角度分析，無論是一線城市、二線城市以及三線以下城市，翻台率截至2018年上半年到了5這個高水平後就很難繼續增長，受限於營業時間和顧客用餐時間，這幾乎沒有提升的空間。

此外，迅速擴張後，管理系統未必能有效應對，包括食品安全及質量一致性不達標，餐廳店長人才庫儲備不全，供應鏈管理困難。

尤其是食品安全問題，已經在近兩年一再給海底撈敲響警鐘。

海底撈會每月公布自查公告。7月的檢查中，發現無錫四店一袋黑米已過期，張家港一店洗杯間一人員穿拖鞋進入等，該丟的丟、該罰的罰，門店經理均被記分。

去年暑假，海底撈更是曝出了後廚「老鼠門」，一時輿論喧嘩。

2017年8月25日，《法制晚報》卧底兩家北京海底撈後廚近4個月，公布了部分圖片，稱老鼠在後廚地上亂竄、打掃衛生的簸箕和餐具同池混洗、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道。涉事的是海底撈勁松店和太陽宮店。

儘管海底撈反映迅速，通過及時道歉、誠心整改，儘力挽回公眾的信心，做出了教科書般的危機公關，但也從側面可以看出：食品安全是高壓線，碰到了後果無窮。

張勇也曾公開表示過自己把海底撈的死法想得很清楚：

「海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。」

餐飲界的大象不在席地而坐，開始了新一輪的狂奔。

是的，它跑起來當然巍巍壯觀，但肉眼仍可窺見：這一路塵土飛揚，也險象叢生。

彩蛋

海底撈董事長張勇的乾貨分享：

《我做了那麼多親情化舉動，卻敗給一個吧台小姑娘》

海底撈在餐飲管理及KPI上走過的彎路

*下文為張勇第一人稱口述版

1、KPI並非越細越好

當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。

客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。

這是幹嘛呢？因為不這麼干要扣分啊！

後來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

2、考核翻台率的坑

後來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻台率是多少。因為翻台率高就證明你的服務滿意度高啊，翻台率高不就意味著賺錢多了嘛。

結果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！」

我就納悶了，怎麼晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊？

後來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空台等你的話，翻台率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

後來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個「不錯」去吃了，然後說「確實不錯」啊，這個「不錯」就形成了。都沒有什麼指標，但是傳遞得非常准。

我發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎麼考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。後來發現非常准。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

為什麼我號召餐飲老闆用計件工資？

1、避免因管理者造成的不公

在美國，服務員是很努力的，一個小夥子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那裡去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個「小費」，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老闆，要用計件工資。

2、避免「非正式組織」的負面影響

計件工資就是幹得多掙得多，表現好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背後是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的「打擊」。

我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎麼說？他們說，「你先進嘛」。那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織的作用在這裡面大到什麼程度？

我曾經見過一個小夥子，幹得可起勁了，幹完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，幹完這個干那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。

為什麼啊？

真相是這樣的：吧台那邊的小姑娘已經明確告訴他了，「不要在這兒這麼表現了，我已經有男朋友了」。

——他不是為了海底撈在奮鬥，他是為了吧台的小姑娘在奮鬥。

你看，我想了那麼多激勵措施，做了那麼多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些「非正式組織」的負面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

結語

在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，「碎片化」特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

中國管理學家說，知賢之近途，莫急於考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

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