管理者內心獨白：激勵員工有多難？

文 | 職場E姐

前兩天，我的一個學員向我提問，如果我始終無法激勵某些員工，是否意味著他們是不合適的人?還是我在哪些方面需要做一些改進？我應該如何培養自己的領導力？

愛因斯坦說過：每個複雜的問題都有一個簡單、優美但錯誤的答案。

我們知道，傳統的胡蘿蔔加大棒的模式並不是萬能法寶。同樣的東西，對一個人來說，是獎賞，而對另一個人來說，可能就是懲罰。（比如，讓某人承擔更多工作職責，並承諾有晉陞和輔導機會。）

如果你想試圖激勵表現不佳的員工有更好的表現（如你想像的一樣），你要有點耐心。

你不能用同樣的方式去影響所有表現不佳的員工。

原因很簡單，他們之所以表現不佳，原因是各不相同的；他們對工作的看法不同、期待不同；更重要的是，他們的個性風格也大相徑庭。

你不能假設表現不佳的員工都是不努力。

你也不能假設所有的員工都是為了錢、地位、讚美而工作。

你更不能假設所有員工對工作的看法，和你對工作的看法是一致的。

但很可惜，很多管理者都默認自己的價值觀是最有道理的，在試圖影響別人的時候，他們總是會回到自己的立場上。

你要找到對方表現不佳的原因，是知識經驗、能力不足？還是情緒、態度有問題? 還是沒有理解你對工作要求的標準？或者純粹是因為個人家庭生活出了狀況（ 婚姻問題、健康問題、親子問題、經濟問題等）。

你需要：深刻地關心他們，而不僅僅是關心他們的產出。

有些管理理論建議，管理者最重要的任務就是關注結果，因此，作為管理者，你應當獎勵有結果的人，並懲罰沒有結果的人。 這樣，大家對結果的關注自然就提高了。

還有些管理理論建議，所有的結果都是通過行為獲得的。所以，只要通過分析工作流程，將有效的行為整理出來，並要求所有人都按照這個行為去做，自然就可以得到理想的結果。

但是，這些理論都有一個致命的弱點：他們忽視了最重要的人性和行為動機。

大多數人換工作、辭職，很大程度上是因為在原來的公司，他們發現自己的能力、興趣和能力遭到了忽視和浪費。自己辛辛苦苦做出來的東西，被老闆貶得一文不值。

領導者如果僅僅關注產出，而不是產出的創造者，會讓員工覺得自己被忽視，從而疏離領導者，疏離工作。

很多公司把人力資源叫做human capital 。其實，有能力的人才並不是你的資本，只有那些被激勵起來的，能夠和你共同朝著一個方向去努力的人才，才是你的最大資本。

你可以問自己一個問題：為什麼你的下屬需要跟著你，和你一樣努力，為你的目標而貢獻自己的最佳表現呢？

你問自己：他們為什麼要這樣做呢？憑什麼呢？

如果你能夠真心地問出這樣一個問題，你在激勵人才方面才開始真正起步。

如果有人不願意提出這樣的問題，認為這是員工自己需要解決的問題。我只能說，這可能是一個自負的、缺乏同理心的管理者。當然，他也可能成功，比如說，他組建了一個成功的企業，招募所有和他一樣個性的人。

經典的雙因素激勵理論告訴我們：使員工感到滿意的大多都屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。

也就是說，能正向激勵員工積極性的事情大多是：工作內容本身、他人認可、工作成就和工作責任等。而負向損害員工積極性的，主要包括公司政策和管理制度、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等。

問題來了，對於一個沒有多大權力的年輕管理者，或者僅僅是平行領導的項目負責人，為了要激勵其他同事，他能做的事有哪些呢？

很明顯，他無法提供升職加薪、改變管理制度、改變工作目標的承諾，甚至連請客吃飯都很難做到。儘管如此，他依然可以有所作為：

1、尋找一個合適交流的時間和地點。

2、確保整體溝通氛圍是積極、愉快的、給人啟發的。

3、明確雙方的共同目標是什麼。

4、例舉最近工作的事實數據，詢問對方是否還有你不了解的事情，讓對方有解釋的機會。

5、和對方一起分析，哪些問題最嚴重地影響了工作成果。

6、選擇對方最容易做的、對成果有最大影響的工作，優先去做。

7、和對方一起制定一個短期小目標，讓對方確認。

8、及時反饋對方之後的情況是否得到改善。

在這些看似規範嚴謹的流程背後，永遠永遠永遠不要忘記人性——對方是否對你有信任，他是否尊重你的專業性，是否敬佩你的人品和價值觀、是否感受到了你對他的關心。

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