一個優質的社交圈，12-18人就足夠了
「重要的不是你懂得什麼知識，而是你認識什麼人。」這話確實不假，但真實情況卻也略有不同。大部分成功學書籍都說社交圈子很重要，但事實通常並非如此。我們發現，有些人雖然認識很多人，但卻並未因此取得傑出的成就，他們的精力往往被過於分散了。同樣，那些愛搞政治、認識許多企業領導者的人，也不見得一定會成功。無可否認，認識一些有權勢的人固然重要，但是如果你的社交圈子中有太多這樣的人的話，同事和下屬往往就會覺得你過於利己主義，從而使你失去他們的支持。
根據我們收集的數據，我們發現了一個與以往不同的社交模式。業績與幸福感始終處在公司前20%的高管往往都擁有多元化的精準圈子：這些圈子的人來自幾個不同的領域，處在公司從上至下的不同層級，而且高管們會與這些人建立高質量的工作關係。我們發現，這些表現優異的人所依賴的圈子可分為六大類，而這些不同類別的人能夠從各個方面幫助改善他們的事業與生活。
如何建立社交圈？
一個有效的核心社交圈一般由12-18人組成，不過最重要的因素不是人數，而是結構：
「
一個核心社交圈子必須囊括精準、多元化的人群，同時還必須跨越層級、組織、職能、地區的界限。核心圈子裡的人應該能夠幫助我們學到更多東西，讓我們在做決定時不被偏見左右，同時在個人層面上得到更多的成長和平衡。你的核心圈子中的人應該是正面行為的典範，如果我們身邊圍繞的都是充滿熱情、誠摯真實、慷慨大方的人，那麼我們也會成為這樣的人。
數據顯示，優秀的人通常會與下列三種人建立穩固的關係：
能夠提供新信息、新專業知識的人。其中包括：公司內部和外部客戶，能夠提高他們的市場意識；其他部門或地區的同事，能夠與他們分享最佳實踐；其他行業中的聯繫人，能夠激發他們的創新意識。
擁有正式權力的人。因為他們能指導、分析、提供政治支持與資源；以及擁有非正式權力的人，因為他們能提供影響力，幫助協調項目以及支持員工。
能夠提供發展反饋、質疑決定、驅動他們變得更加優秀的人。在事業起步階段，一名員工很可能會從上司或客戶那裡得到指導；之後，提供指導的人則更多是教練、值得信任的同事或者配偶。
另外，那些滿意度最高的領導者通常會與下列三種人交往：
支持他們的人，譬如當他們工作不順利時幫助他們重回正軌的同事，以及讓他們卸下防備、做回自己的朋友。
讓他們擁有使命感或價值感的人，譬如肯定他們工作的上司和客戶，以及認為他們的工作具有深遠意義的家人或利益相關者。
鼓勵他們積极參与各種活動，從而在工作與生活間取得平衡的人。在這些朋友的影響下，他們會積極促進自己身體健康（比如運動）、保持自己頭腦靈敏（比如愛好、教育課程）或者促進自己精神健康（比如音樂、宗教、藝術或志願者工作）。
那麼，我們究竟該如何構建一個如此優質的社交圈子呢？我們建議採取四步方案：分析、過濾、增補、利用。
1
分析
首先，看看你的社交圈子中都有什麼人。
這些人處在什麼地方？在你的團隊、部門、公司里、還是在公司以外？你與他們之間的交往給你帶來的益處是什麼？這些交流能夠給你帶來正能量嗎？
最後這個問題相當重要。自身具有正能量的人，會激發身邊的人將自己最好的一面展現出來。研究顯示，如果你的社交圈子中有這樣的人，那麼你日後獲得成功的幾率會更大。這些人不一定活潑外向或者擁有超凡魅力，但他們一定是那種即使在困難環境中依然能夠看到機遇的人，而且也會給其他人留出機會，使其能夠做出有意義的貢獻。優秀的正能量者值得信任；他們不會因個人利益而違背原則，而且也喜歡與其他人交流。
相比之下，「負能量者」只會指出眼前的障礙；他們只顧著批評別人，卻不會針對概念提出意見；他們的思維僵化，無法在困境中創造機會，也不會恪守自己的職責，更不會關心身邊的人。遺憾的是，一項研究指出，負能量者比正能量者更能影響別人：前者的影響力是後者的7倍。我們的研究也顯示，工作中大約90%的焦慮情緒，往往來自社交圈中5%的人——那些消耗別人精力的人。
接下來，你要對社交圈子中的人進行分類。
一般而言，我們可以把從社交圈中得到的益處分為六類：信息、政治支持與影響力、個人發展、個人支持與能量、使命感或價值感、工作與生活的平衡。一個優質的社交圈必須能夠提供這六種益處，這是非常重要的。對社交圈中的人進行分類，能夠讓你清楚地了解到社交圈究竟會拓展你的能力，還是會限制你的發展。你會看到個人社交圈子中欠缺或多餘的部分，也會知道哪些人是你過度依靠的，哪些人是你不怎麼依靠的。
我們來對 Joe 做個案例研究。Joe 是一家投資銀行的新星，他有24位親密的顧問；表面上看，這個數字是再理想不過的了，但他所依賴的這些人中，很多都和他同屬一個部門，而這些人常常也會互相依賴。如果把多餘的人消除的話，他的圈子就只剩下5個人了。對此，他花了一些時間進行思考，也觀察了同事的社交圈子，從中發現自己的圈子中缺少了下列三種重要類型的人：
負責不同金融產品的同事，這些人能夠幫助他為客戶提供更廣泛的金融方案；
身處不同地區（尤其是倫敦和亞洲地區）的同事，這些人能夠強化他向國際客戶銷售金融產品的能力；
核心客戶公司里的董事會成員，他們不僅能夠介紹新客戶，還能影響公司最終的購買決定。
Joe發現由於自己的社交圈子過於封閉，從而導致了他的工作發展受限，以及耽誤了升職成為董事經理的機會。他意識到，必須花費心思去培養自己的社交圈子，而不是任由社交圈子隨著日常工作而自動建立起來。
2
過濾
分析過自己的社交圈子之後，你要狠心決定哪些人是你要遠離的。首先，你要和那些會消耗你的能量以及助長不良行為的人減少接觸，或者與他們斷絕聯繫。有許多方法可以幫助你做到這一點，包括：改變自己的工作來避開他們，不分配過多時間與他們接觸，試著去改變他們的行為，改變你對他們的反應以及不去糾結他們與你的互動。
以John為例，他是一所大學的員工。與兩位同在該大學任職的行政人員的交流，經常讓John感到很焦慮，甚至使他討厭這所學校，萌生了離開的想法。於是，為了不與這兩個負能量的人接觸，同時讓自己不糾結於這兩個人對他的冷嘲熱諷，他決定減少參與學校的一些項目和委員會。不到一年時間，他的工作效率不僅得到提高，生活也更加快樂。John說道：「我調整了自己的工作，也改變了對這兩個笨蛋的態度。這兩個轉變，讓我得以扭轉所處的糟糕境遇。事後想想，比起離開，我這樣做是正確的。你的處境可以使你在不經意間陷入負面情緒。」
接下來，你就要問問自己，你的社交圈子中的六種人，是不是有哪些類型的人數過多了。例如，早期的領導者往往過於注重信息獲取，而對個人發展不重視。在這樣的情況下，他們可能就要與能提供信息的人減少接觸，從而騰出更多時間，與那些能幫助他們獲得個人發展的人交流。
除此之外，你還要考慮到哪些人（以及哪個職能、層級或者地區的人）正過於依賴你。造成這種情況的原因是什麼？原因是結構性的嗎（意思是說，你的工作是不是需要你親身參與）亦或是你自己的行為造成了這種不平衡？你能做出什麼改變來改善這種狀況？太多領導者的失敗都是由於接受或者創造了太多的合作性需求。
Paul 是一家消費品公司的調研部門主管，僅在工作社交圈就有70個聯繫人。為此，很多其他的人都對他懷有抱怨，他們說很難聯絡上Paul，需要更多的機會與Paul接觸。為此，Paul個人和公司的工作效率都受到了影響。分析了自己的社交圈子之後，Paul意識到自己的社交圈子導致自己無法接觸到圈子以外的人和項目。為了解決這個問題，他決定下放權力，不再任何事情都親力親為，同時培養了一些可代替自己處理特定專業領域事務的人。他也改變了自己的領導風格：他不再像從前那樣，只要下屬一遇到問題就趕快幫忙解決，而是更多地從中抽離出來，鼓勵下屬向身邊的人尋求幫助、解決問題。Paul 說道：「身為一個領導者，你會發現除了要參加沒完沒了的會議，周圍還有各種各樣的活動。在某些方面，你可以從中得到成長，但是大部分對我都不太適用，我得改變這個局面。這樣我的團隊在工作上才會更加高效，我自己的思維也會更有前瞻性。」
3
多元
在把自己的社交圈子騰出空間後，現在你需要往裡面填補合適的人了。一些簡單的工具，比如工作表，就可以幫助你處理這件事情。譬如，你可以先將社交圈子中的人分為6類，然後想想同事中是否有人可以填補其中的空白。記住要選擇那些積極無私、充滿正能量的人，而且一定要請你圈子內外的人向你推薦一些人選。
你還需要思考的是，如何在社交圈子與職業、個人目標之間建立聯繫。你可以通過一個簡單的活動來實現：先寫下你在接下來一年裡想要實現的三個明確的工作目標（例如，銷售量翻番、爭取到一個亞洲客戶），再列出有哪些人（可以寫下他們的名字或一般職責）能利用他們的專業知識、資源或者政治支持來幫助你實現這些目標。
身為投資銀行家的 Joe 想要爭取一群目標客戶，於是他聯繫了一些在亞洲和歐洲業務部門任職的同事。這些同事與 Joe的目標客戶關係不錯，Joe 便定期與這些同事通電話，以發現工作上的機會。Joe 說道：「一方面，這使我能夠找到一些可以積極去爭取的機會；另一方面，在與其它銀行競爭的時候，我們的工作模式顯得更加協調、也更有競爭力。」
目前，對於消費品公司高管Paul 而言，面臨的最大挑戰之一就是管理公司在中國的新設備和創新業務。由於Paul 所信任的顧問都沒有去過中國，於是他就聯絡了一家大型生命科學組織的研發部門主管，這家公司在經營中國業務方面有著豐富的經驗。
4
利用
最後，要確保你在最有效地利用社交圈子。你在某個領域中（例如政治支持）依賴的人，是否也能夠在另一個領域中（例如個人發展）滿足你的需求？如果你在某些關係中投入更多精力，是否能夠從中得到更多呢？調查顯示，各個層級中表現最出眾的人，往往會充分利用能夠為自己提供信息的人來獲得其它益處，比如新的理念。另外，互惠的關係也往往更富有成效；最成功的領導者總是會設法為自己的社交圈子提供更大的益處。
身為一家全球保險公司的高管，Alan 意識到雖然他有一個很棒的社交圈子，但他大部分時間還是在獨自做決策。他不會徵求別人的意見，以致自己無法有效達到目標。於是，他開始邀請公司中資歷較淺的人共進午餐，並借著這個機會問他們一些開放式的問題。這些人都是公司中非正式的意見領導者，他與這些人進行的交流，促使他簡化決策程序，同時挖掘出公司內部深藏著的創新理念。Alan 說：「對我來說，與別人接觸的最佳方式就是探索：通過從別人身上獲得一些戰略性觀點或者了解別人對我工作的看法，我就能夠獲得新的想法與做法。通過這種方式，我的工作效率要比那些更聰明的人還高。」
長期來看，通過這四個步驟建立的社交圈子，將會隨著時間自發壯大。在適當的時機，它一定會為你帶來最棒的機會、提供最好的想法以及讓你結識最優秀的人才。
羅布·克羅斯（Rob Cross）、羅伯特·托馬斯（Robert J. Thomas）|文
羅布·克羅斯是弗吉尼亞大學麥金太爾商學院的的管理學教授、The Hidden Power of Social Networks一書的合著者。羅伯特·托馬斯是 Accenture Strategy 的一名董事經理。
韓濤、歐明謂 |譯
《哈佛商業評論·職場啟示錄》
編輯｜周強qiangzhou@hbrchina.org
公眾號ID：hbrchinese
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