大午集團的員工心理所有權
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者：陳陽軍 裴蓉
企業面臨的競爭歸根到底是人才的競爭，家族企業如何能在保證家族對企業所有權不被削弱的前提下提高員工對企業的心理所有權，使員工把發展企業當作自己的事業，與老闆一條心，全心全意為企業服務？這是實踐提出的一道考題。
心理所有權是美國明尼蘇達大學德盧斯分校組織與管理學教授喬恩·L·皮爾斯（Jon L.Pierce）提出來的。他發現諸多學者的研究結論有了一定程度的共識，即「員工持股計劃」並不必然導致員工能夠像「所有者」一樣思考和行動，從而促進組織績效的提升。因此，他試圖解釋這一現象，在1991年提出了「心理所有權」的概念。
河北大午集團的第七屆董事會換屆選舉大會在大午體育館舉行——2017年春節後召開的這次選舉大會也是最近一次換屆選舉大會，主席台上就坐的是監事會成員——監事會由家族委員會成員構成，主席台前排坐著大午集團創始人孫大午夫婦和他們的四個孫輩。創立於1984年的大午集團是典型的家族企業。
大會採用電子計票，經過幹部員工謹慎投票，計票組認真計票，監票組嚴格監票，大會選出了大午集團第七屆董事會。
數據顯示，十年來，大午集團的年均員工流失率低於3%，由普通員工進入中層以上管理層的超過100人，每年銷售額實現25%~30%的高速增長，大午集團的實踐給出了一份優異的答卷。大午集團在過去十多年的時間裡保持了穩定的員工隊伍，極低的員工流失率，並在企業內部成功地培養了一批人才。在孫大午看來，大午員工都是可愛的，他們深深熱愛著大午集團，這是大午集團取得持續高速發展的重要原因之一，也是對大午集團未來發展的信心來源。
我們在2016~2017年期間，分兩次對大午集團的員工就心理所有權等問題進行了問卷調查，共收回有效問卷361份。調查發現，大午集團員工入職時間與心理所有權正相關，相關係數為0.172，在0.01水平上顯著，這說明員工的入職時間越長，心理所有權越高；職位高低與心理所有權負相關，相關係數為-0.414，在0.01水平上顯著，職位的排列是由高到低的，而心理所有權的得分是由低到高的，所以，可以認為職位越高，心理所有權越高。
心理所有權的魔力：
不分股，也能凝聚人心
大午集團是家族企業，產權完全屬於孫大午所有，企業也不實行股份制，股份完全封閉，股權既不對管理層和員工開放，也不與家族成員分股。為保證企業整體傳承，避免下一代發生產權爭執，即使是在傳承時，孫大午對下一代子女也不量化分割。大午集團的家族憲法明確規定：「產權整體傳承，永遠不量化、不分割。」「監事會代表家族群體，維護家族成員的合法權益。」
就是在這種股權完全集中在創始人孫大午個人，不分股的所有制背景下，我們的調研發現，大午集團在員工心中佔據著極為重要的地位，在員工的心裡，大午集團也是他們的，他們會竭力維護集團，努力工作。大午集團遠低於其他企業的員工流失率和從普通員工中培養了上百位管理幹部的事實已經證明了這一點。
那麼，既然像員工持股這樣誘人的計劃尚且不一定保證員工與企業一條心、共進退，更何況不與員工分股呢？大午集團為什麼能夠同時做到家族所有權不被削弱和讓員工一心跟著公司走呢？這靠的是什麼？從一些長期研究大午集團的官員、學者以及大午老員工的言語中，我們能體會到其背後的機理。
2013年2月，在長期研究和現場觀摩大午集團員工代表一人一票投票的第五屆董事會選舉後，全國工商聯前副主席保育鈞曾對記者發表感想：今天上午幾位董事候選人的競選演說，讓我印象非常深刻，特別是那位外地來的中層幹部說「大午就是我的家」，更令人感動。說實話，別說是民企，就是國企，也沒有多少人把企業當成自己的家。
大午集團的成功之處是將僱傭關係變成了勞資雙方的合作關係，讓大家把這個企業看成既是大午的，也是工人自己的。
大午員工靳連龍在集團內部刊物上介紹了自己的經歷：「我從22歲來集團工作到現在已經十幾年了，我在這裡成家、立業、買房，我的孩子在大午中學上學，妻子也在這裡上班，我所有的朋友都在這裡，我的生活也在這裡。受這些原因的影響，我們這些紮根在這裡的外來人，跟集團是利益、命運共同體，集團好我們就跟著好，如果集團不在了，別人轉身還能回家，我回家就沒房沒地了，不知道去哪兒。所以我們這些外地人最希望集團能發展得好，也最不能容忍有人去破壞集團的發展。」
在由現任董事長孫萌主持的一次企業內部的學習會上，一位種禽公司老員工這樣說道： 「我在公司工作20多年了，本職工作是做種雞飼料，每天過得快樂也踏實。像我這種文化低的農村婦女，沒想到在公司不僅掙到了工資，更掙到了尊嚴與人生。從30年前養雞到現在，種禽公司一直有一個種禽夢，我也會把我的本職工作當成我一生奮鬥的事業。」
心理所有權（psychological ownership）概念由喬恩·L·皮爾斯（1991）基於心理學中「佔有心理學」理論而提出，並被界定為一種心理狀態，在這種狀態下，個人感覺某個目標物(可以是物質或非物質)或其中的一部分是自己的。
皮爾斯認為法定所有權並不是直接對擁有該所有權的員工態度和行為產生影響，而是由正式所有權產生心理所有權，再通過心理所有權對員工的態度、動機和行為等產生影響。正式所有權，必須要使得員工產生心理所有權，這樣才能對員工的態度、動機和行為產生影響。
這也是為什麼有的企業即使給了員工股份，但是員工的態度、行為和績效並沒有發生明顯改善的原因。因為給予員工所有權，只是形式上的擁有，在員工的心裡並沒有產生真正的擁有感，即心理所有權，所以無法促使員工從內心深處來改善自己的態度和行為，績效也就無法有效提升。
為什麼大午集團沒有分股份給員工，但員工仍然積極工作，爭相為集團做貢獻？因為大午集團雖然沒有給予員工股份，但集團能夠通過管理措施直接作用於心理所有權，讓員工產生較高的心理所有權，促使員工認為集團也有我的一部分，也有我的努力在裡面，產生了主人翁意識，繼而積極作為，爭創績效。
三輪驅動的心理所有權
Pierce等（2001）認為，心理所有權是通過三種路徑產生的，分別是控制目標物、親密了解目標物和個體投入。大午集團較高的員工心理所有權其背後的根源是大午集團的制度體系和管理舉措，特別是大午集團的選舉制度和周全的保障制度，極大地激發了員工當家作主的熱情和幹勁，這些制度和措施從三個方面作用於員工，產生了較高的心理所有權。如下圖所示：
1. 控制目標物控制目標物是心理所有權現象的一個主要特徵，控制目標物導致對目標物產生心理所有權感覺。就像人身體的某個部位一樣，比如手腳，手腳作為目標物能夠被我們控制，所以它們被認為是自我的一部分。對目標物控制的程度越高，目標物就越會被看作是自我的一部分，相反，如果不能控制目標物，或者目標物被別人所控制，那麼目標物就不會被視為自我的一部分。
大午集團的董事會、管理層不是由股東會任命，也不是由董事長提名，而是由員工代表一人一票選舉產生，值得注意的是，大午集團的高層領導，包括企業所有者孫大午及其家人，他們也只有普通一票，沒有任何選舉特權。
自下而上的選舉使得員工有了當家作主的權利和表達內心聲音的機會，員工能夠切切實實感受到企業的發展與自己的選票緊密聯繫在一起。
每一張選票，事實上是組織提供給員工「控制」組織人事及其他因素的權利，通過選舉制度，員工感受到了自己切切實實能夠影響、「控制」 集團的人事或其他方面，並且這種控制力很強大，投票選舉後，即按得票多少產生董事會等領導班子。因此，員工感受到企業也是「我」的，會形成對集團的心理所有權和責任感。
2. 親密了解目標物與目標物的聯繫是心理所有權的中心，在心理所有權和聯繫之間存在因果關係，正因為個體和目標物的聯繫才產生了心理所有權感覺。就像一個園丁，通過和花園一定時間的接觸，會產生這個花園是屬於他的感覺。
「誰當家誰是老闆」是大午集團特有的管理理念。而成為老闆的途徑是通過員工的選舉。在大午集團，1年以上的員工就有被選舉權，累積工齡10年以上的員工才有正式選舉權。目前大午集團的選舉分為三層：初選、複選、正式選舉。初選，全員參與投票；複選，帶班長以上幹部和工齡1年以上的員工投票；正式選舉：帶班長以上的幹部和工齡10年以上的員工投票。這樣的制度安排，目的是逐層將治理企業的權力放手給員工，初選時全員都有初選資格，但只有對企業有一定了解的人，並長期在企業工作、對企業有歸屬感的人才有正式選舉資格。
在這個制度中，享有被選舉權和選舉權的人群設定是不一樣的，其制度設計強調「員工選舉資格是高於被選舉資格的」。擁有被選舉權的人員要求更寬泛，使用人群範圍更大，即使入職年限較短的員工如果能力出眾，也可擁有被選舉為幹部的權利。這個制度最初規定，3年以上工齡的員工才有正式選舉權和被選舉權，現在演變為1年以上的員工就有被選舉權。而享有選舉權的人群要求更為嚴格，範圍更小，要求是進入公司十年以上的職工和帶班長以上幹部才有選舉權，因為他們比較了解企業的文化和大局，關注集團的發展，對企業也比較有感情和認同感，投票時會更公平公正。
企業效益的好壞會影響員工的收入和福利，員工會選擇將票投給有能力的人。
孫大午說：「因為工齡10年以上的員工在這個社會型的企業裡面，已經買房結婚生子了，孩子要在這裡上學，老人要在這裡養老，自己後續要在這裡養老，他們與企業已經形成一個利益命運共同體，所以當然希望當選董事的人靠得住。」
這一套選舉權利範圍的設計既保證有能力者不會因為年限原因而卡在基層，又防範了賄選，維護民主選舉的運行，確保選舉出來的管理層是了解企業的，這也是包括管理層在內的大多數員工具有高心理所有權的重要原因，因為大午集團是它長期生活、感受熟悉、親密且享有一定「控制權」的組織。
3. 個體投入個體在目標物上投入的能量、時間、努力導致了自我和目標物合為一體，從而對目標物產生了心理所有權感覺。拿企業家來說，他們在自己創辦的企業上投入了大量的時間、精力、價值觀等，也收穫了經濟或其他方面的回報，因此他們自己會對企業產生心理所有權感覺。大午集團不僅通過制度設計賦權給員工，同時運用戰略規劃提高員工對企業的認同和歸屬。
創始於1984年的大午集團，在一度偏僻荒涼的農村，在改革開放的大潮中，自由、自主、野生，靠當地農民的辛勤和汗水起家和發展。
大午集團最初的業務大多集中於農牧飼養方面，相當比例員工以前是農民，農業生產需要員工投入大量時間、精力才能有所產出，他們可能一干飼養就是幾十年或者一輩子，久而久之，他們自然而然地把自己的價值與飼養的成果結合起來，飼養的農牧品好，就感到自豪、驕傲，感覺是自己的投入產生了好結果，這些工作年限普遍較長的大午員工天然地對本職工作和公司產生認同感。
對於不斷增加的員工群體，為了讓員工在就地擇業的基礎上，進而可以就地消費、安居，建設大午城就成為大午集團的戰略目標。大午集團提出，建設一個「少有所教、壯有所用、老有所養、病有所醫、住有所居」 的社區，打造一條「循環發展，生生不息」的消費鏈條。這也是大午集團在當地修路、建學校、建體育館、建醫院、建公園的初衷，從企業轉型上來說完成了從第一產業和第二產業到第三產業的產業升級和轉型。
大午集團邀請附近居民參加社區關係座談會已形成一項傳統，每年都請鄉親們來看看集團的變化和發展。
對員工而言，大午城為員工提供了生活的空間和社區，並具有醫療、學校等保障機構，員工工作、生活大多在大午園區內進行，大午員工對於企業、同事等接觸的機會遠多於其他企業，對集團的熟悉程度也是入木三分。
大午集團的幹部骨幹培訓班上有個員工代表發言環節，大家經常會由衷地表達對企業認同感、歸屬感、幸福感和在這個企業平台上的被尊重和榮譽感。這種認同感和歸屬感不僅源於大午集團通過制度弱化了各級領導的權力，強化了員工在公眾事務的參與度和話語權，充分發揮了全員「誰當家誰是老闆」的積極性，也是因為「大午城」的建設讓這裡不再成為打工者的驛站，而是員工的生活家園。在孫大午看來：「樂業促安居，安居促樂業，企業隊伍穩定，流失率很低，相應的也會給大午城帶來節節上升的生產力。」
2018年1月，大午集團開始實施全員免費醫療。
從組織角度來看，大午集團給予員工的保障是充足的，這更加深了員工的感激之情，促進了員工自身與集團的融合，願意在企業好好乾。大午員工的保障有三類，三種保障制度側重的群體不同，由員工自選一種。一是社保，集團按國家社保標準給部分員工辦理社保，比如學校老師；二是退養制度，是針對年紀較大且即將退休的員工，可按照工齡享受退休金，原則上工作年限越長，退養金越多，照退養標準，如果一個工人在大午集團工作30年，那麼他退休後，每月可領取的退休金在2250元以上。三是內保制度，是指公司、員工按比例共同繳納，集團設有員工個人專屬養老基金賬戶，員工可享受賬戶的全部利息，通過利滾利，計算下來，最後個人能支取遠高於本金的退休金數額，且大午內保退休金總額高於社保兩倍左右。
員工個體投入時間、精力多，認同組織業務和組織本身，組織也厚待員工，用完善的保障制度消除了員工的後顧之憂，提供了超過員工所在縣城水平的保障，這也是員工把企業當家，心理所有權如此高的重要原因。
（作者陳陽軍為北京理工大學管理與經濟學院工商管理碩士研究生。裴蓉是北京理工大學管理與經濟學院教授， 北京理工大學中外家族企業聯合研究中心主任。本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年9月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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2018第五屆中國家族企業傳承主題論壇
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