明茨伯格：創新失敗，是缺乏領導，還是不會管理？

1、過於泛濫的「領導力」

管理文獻的一個弊病是誇張，萬事都加以誇張。其中，「領導力」的重要性更是被誇張到無以復加的地步（另兩個遭此不幸的話題是「變革」和「全球化」）。

我們對領導力的渴望，不啻於在荒郊野外迷路的孩子，堅信只要偉大的英雄來到，所有難題都將奇蹟般地得到解決。而每每令我們失望的，恰恰是因為我們抱有這些不切實際的願望。

真正的領導人在意的是長久的基業，他們以身作則，帶動他人，共同奮鬥。所以他們不會接受高得令人咂舌的薪酬，尤其是以短期業績為衡量指標的薪酬。

從這點看，大上市公司的領導裡面沒有多少人能稱為真正的領導人。

那種把領導視為一種獨立的個人主義英雄的做派是不利於創新的。英雄式領導人必須提出偉大的戰略，以此吸引媒體和投資界的注意力，從而拉高股價。

因此，我們看到的那些戰略更像是戲劇中的情節：超大規模的併購、全球擴張等等。然而很多大手筆的動作根本稱不上是戰略。「大」本身並非戰略，「全球化」也不是什麼高瞻遠矚。

更糟糕的是，這些大手筆的動作與創新完全是南轅北轍。因為創新需要組織里上上下下所有人都認真、投入、持續地關注細節，亦即產品、服務、市場、原材料等具體細節。

員工不僅僅是執行者，他們還是戰略家。為什麼這麼說呢？因為一個絕好的創意可以改變一個公司，甚至一個行業，而很多創意往往來自普通員工。

例如，皮爾金頓玻璃公司（Pilkington Glass）的一位工程師想出了一種新的浮法玻璃製造工藝。他獲得了高級管理層的支持，花了近10年的時間不懈地進行鑽研。

這種新的工藝流程最終重塑了皮爾金頓公司，也重塑了整個行業。但是翻翻戰略課本，我們卻發現書本上說「生產流程不是戰略」。

戰略是一盤棋，產品為棋子，市場為棋盤。人們認為，戰略是高高在上的，與等而下之的生產流程之類是不沾邊的。

要創新，就要給予那些掌握具體知識的人工作上的自由。複雜的創新項目往往還需要高度靈活的團隊作業。

但是英雄式的領導觀念強調的是集權，它把過多的光環和權力聚焦到一個人身上，從而不言而喻地剝奪了其他人的權力。

約翰·科特（John Kotter）曾經跟蹤哈佛大學商學院74級115名學生的發展軌跡並寫了一本書，有人問他，這些人是否具有團隊精神，科特回答道：「我想這麼說比較合適，他們想組建團隊，帶領團隊創造輝煌，而不是甘心做團隊的一個普通成員，接受別人的領導。」

這不是團隊精神！想帶領一個團隊——不得不帶領一個團隊，是團隊精神的對立面。

以我的經驗看來，創新型組織的領導人與英雄式領導人的做法大相徑庭：他們在激勵員工方面做了大量的工作，但毫不張揚。

用我一個日本同事的話來說，他們是「幕後領導人」。他們致力於制度和流程的建設，以激勵員工，營造團隊精神，這些措施反過來也促進了創新，繼而推動了組織戰略的發展。

很多年前，德魯克指出了經理人和行政管理人員的區別：行政管理人員循規蹈矩，缺乏創意和魄力。最近，有人指出領導人和經理人的區別，標準大致如此。

如今，我們追捧的是「英雄」，與「僅僅是領導人」不一樣的英雄。

在此，我建議我們回歸到「經理人」，少一點浮誇的言辭，仔細看一下創新是如何發生的。

02、何謂「創新」

我們搞不清創新是什麼，就像我們搞不清領導力到底是什麼。我們越是重視它，它就顯得越是平凡。我們越想得到它，它就越是遙不可及。

無論何時，世界上總有事物在發生變化，我們這個時代發生變化的是信息科技。但我們只注意到了正在變化的東西，卻忽視了其他一成不變的東西。

或者更確切地說，我們假裝認為其他事物也在發生變化。

換言之，我們把改進混淆為創新。

無論是奧利奧冰激凌，還是一種新的汽車外形，無不引得大家興奮異常，其實功能與以前無異，方式也與從前完全相同。

還有，我們錯把時尚也當作創新。

圖1描繪了在行業發展過程中，產品設計所經歷的幾個不同階段。眾所周知，經過初期的設計爆發期，大多數行業的產品設計沉澱為一種主流設計，例如，四輪內燃發動機，或者藍色牛仔褲。

此時，創新（或者應該說發明）幾乎止步，或者行業的注意力轉移到如何改進流程，如何提高標準化產品的生產效率上。

隨後行業的改進越來越多，於是我們有了新的汽車外形，有了奧利奧冰激凌。

當然，在利基市場上，創新一直層出不窮，例如汪克爾發動機（Wankel engine）和現在的混合動力發動機。

也有一些行業的創新從不止步，總是在不間斷地推陳出新，例如軟體業和電影業，至少在內容方面是如此。還有製藥業也是一個穩步創新的行業。

另外，每隔一段時間，一個顛覆性的創新會催生出一種新的主流設計，例如，皮爾金頓的浮法玻璃工藝、改變了鐘錶內部結構的石英技術等等。

這些創新也許應該稱為發明，它們的前身或許是技術改良，也或許是利基設計，但最終顛覆了整個行業的設計，使之邁入一個新的台階。

那些採用主流設計或基本上屬於主流設計的企業，或許還適合運用傳統的管理方法，包括英雄式的管理。

這些企業的運營就像一條流水線，從一個部門傳遞到下一個部門，推動這條流水線向前運轉的是所謂的「最高領導人」。

這種組織方式倒是確保了一種主流設計永遠是主流設計，因為在這種組織里，沒有人能夠看清全局。

大多數人被局限在一小塊狹窄的領域內，而身居高位的管理者呢，又離得太遠，看不清楚。

於是有數十年的時間，美國的汽車公司一直固守它們的設計，從風格到工程，從製造到安裝，像一堵牆一樣堅不可摧。所謂的創新沉淪到加個散熱片，換用鍍鉻材料。

然後日本公司來了，帶來了他們的團隊精神。團隊精神，這對福特和通用汽車可是一大發現喲！日本公司的到來，使得這堵牆轟然倒塌，這麼說有點誇張，但至少倒了一小部分。

複雜的創新項目，例如設計一款新的手機，組織一次奧運會，必須匯聚大量的專業人才和技術，所以必須採用團隊作業的方式。與之相反，簡單的創新，例如設計一個玩具或T恤，往往可以採用英雄式的領導方式。

但這裡的英雄式領導與前面提到的有很大的區別，那就是這些從事簡單創新的發明者/創業者往往都是熟知自己領域的專業人才。

問題是，我們基本上不缺少擁有新穎和簡單創意的創業者，我們缺少的是能夠營造一種團隊氛圍，帶領大家實現真正複雜創新的經理人。

03、創新的組織結構

向任何組織要一份組織圖，你會得到一幅「組織架構圖」：

一層摞一層的經理，卻沒有產品或服務的影子，更不用說那些製造產品或提供服務的人了。真是糟糕！

如果你堅持要看一份詳細的運營流程圖，你會得到一副鏈狀圖，就像十分流行的價值鏈那樣，一個步驟接著一個步驟，構成一幅線形的流程圖。

用這種圖表描述生產線倒是非常合適，但絕不適合於新產品的開發，或者任何與創新相關的行為。鏈狀圖結構適合穩定的、成熟的流程，不適合創新行動。

循規蹈矩的行政管理人員或許喜歡這種組織結構，或許一些高高在上，不問具體業務的英雄式領導人也覺得不錯。

事實上，組織架構圖和鏈狀圖非常相配，可以重合在一起。如圖2所示，在鏈狀圖的每個環節，都設置了一位經理人，在所有的經理人之上，即金字塔的頂端是最高領導人：每個人的經理和所有人的經理。

換言之，我們把權力圖重合在運營鏈狀圖上，就得到了組織架構圖。

最高領導人的職責是掌控全局，提出戰略，把所有部門都凝聚在一起，正因為這項不可能的任務，所以我們才呼喚英雄式的領導人。

問題是，領導人一般都是凡人，或許實質上只有行政管理人員之才，但由於相信自己是人中俊傑，反而添了剛愎自用之疾。

十有八九，他們也只有在組織架構圖裡才能夠顯得比別人高超。換個說法，組織架構圖掛在那兒不是給人看的，組織架構圖應該由千千萬萬個小的細節組成。

而英雄式領導人由於遠離細節，往往變為戲劇性領導人，充滿喧囂與騷動，底下的所有人呢，都在等待驚天動地的事情發生，不用說，他們肯定會失望。創新不是這麼來的。

實際上，我們知道創新的搖籃是什麼，不是鏈狀圖，而是網狀圖：一個隨意的、自由流動的、便於大家交流的網路。

在複雜的創新活動中，這種網狀結構非常有助於員工討論和解決工作中遇到的疑難問題。我們認識到這一點，但我們心裡也認可組織架構圖。

問題是，網狀圖和鏈狀圖不相匹配，二者無法重合在一起。

04、重新定位管理

看看圖3的網狀結構圖。管理從哪裡入手？我們把管理放在何處？請認真想一想。

把管理放在頂部，使之與網路內眾多的活動相分離，無疑是愚蠢的。把管理放在網路的正中也不算明智，因為這樣一來，內部的溝通都趨向同一個中心點，妨礙了信息和創意的自由交流。

答案很明顯，而且只有一個：管理應該無處不在。

確切地講，管理應該走出辦公室，從高層的豪華套間辦公室下來，到員工中間，到工作現場，到顧客那裡去，到一切與組織相關的活動中去。

不管從實際的角度還是從比喻的角度來講，管理必須四處走動，以求促進合作，激勵員工。如果管理做不到無處不在，則勢必難有所為。

這個答案還包含另外一層意思，稍欠明顯，但同樣重要：管理還應該是每個人的管理，每位員工都應該參與其中。

因為不同的職位負擔不同的職責，所以大家必須互相交流共享創新流程中的點點滴滴，才能有所進步。

任何員工，不管是科研人員，計劃人員，還是銷售人員，只要是召集了某件事情，發起了某項工作，就暫時成為事實上的管理者。

這是不是說已經不再需要傳統意義上的管理者了呢？絕對不是的。我們照樣需要管理者，但必須用非傳統的方式來進行管理。

對管理角色認識的改變，從IBM的兩件軼事中可見一斑。幾年前，《財富》雜誌寫道：「4年間，郭士納讓IBM的市值增加了400億美元。」真了不起，他一個人為IBM增添了400億美元的市值！

最近，加里·哈默著文探討了IBM如何走進電子商務，如何使得IBM在數年內市值大增。

整篇文章中幾乎沒有提到郭士納的名字，只有一個地方附帶地提了一下，但也稱得上恰如其分，毫無誇張成分。

文中寫道，郭士納一聽電子商務的提議，馬上表示非常讚賞，十分支持。

換言之，在這件事情上，他體現了優秀的管理能力，或者應該說他表現出了良好的判斷能力，而不是一件什麼英雄式領導的事例。

當然，他可能在公司里營造了一個鼓勵創新的氛圍，為員工的創新舉動提供了一個必要的前提。

但是這也稱不上什麼英雄，更不是什麼傳奇，只是稱職的管理者應該做到的事情而已。

除此之外，IBM的電子商務最初是由兩位普通員工推進和領導的，一位是一個醉心於技術的程序員，另一位是一個助理經理。

先是這位程序員有了一個初步的創意，花了很大力氣向周圍的人遊說他的想法。之後這位助理經理接手了此事，在幾乎沒有任何資源的情況下，組織了一個團隊，雖然鬆散，但最終做成了這件事情。

很顯然，這是一個典型的「臭鼬工廠」故事，靠的不是自上而下下達指令，而是組建一個網路，雖然隨便自由，但是充滿活力，非常高效。

這樣的故事我們聽說過很多次了，那為什麼我們還要堅持向網狀團隊下達層層指令，就像給它蒙上一條令人掃興的濕毯子，還是重金屬材料的？

05、向管理注入活力

圖4和圖5分別是兩個管理模式，第一個是「戰略模式」，我們稱之為「驅策鏈」，第二個是「賦能模式」，稱為「學習環」。

這兩個模式無甚高下之分，但是，如果你希望員工愛崗敬業、創意勃發，那麼不妨好好研究一下這兩個模式的差別。

「戰略模式」是線性的：鏈條從上到下分別是戰略、組織和執行，其中執行分解為一系列行動。

在這個模式中，領導人做決策，其他人遵照決策行動。注意這個模式的前提：領導人是「公司」，其他人是「人力資源」；領導人是一位獨行俠，最終為所有事情負責；領導意味著做偉大的決策、制定宏偉的戰略、進行大手筆的交易；領導與執行是完全分開的兩個步驟。

在某些情況下，這種模式不失為一種好方法，例如，就像我有一次在電視上看到的，成千上萬個工人頭頂石頭，用最原始的方法建造大壩。但這絕不是推動創新的方法，也不是打勝仗的方法。

例如，在斯莫特和拉格爾斯合著的文章《從五角大樓學習六個商業教訓》中寫道，越南戰爭初期的美國國防部長羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）曾說：「首先，必須確定我們的外交政策，並依據外交政策制定軍事戰略，然後建立軍隊來執行軍事戰略。」

「賦能模式」則用完全不同的方式來描述管理的角色。管理不是高高在上、發號施令；管理環繞著整個流程，激勵它，協助它，並且管理者親身示範起帶頭作用，激發員工的積極性，營造濃厚的創意氛圍。

與複雜的創新項目相同，這個模式里沒有哪一個環節是起始點和驅動點，因為所有的環節都是環環相套。

自組織是關鍵的一環，但它離不開經驗的幫助，經過不斷地總結經驗，最終會演變為遠見。

至此，戰略浮出水面。自組織帶來行動，行動又帶來對自組織的反思，而反思又啟發了新的遠見，如此輪迴往返，生生不息，不斷前進。

「照料」一詞比「糾正」更能貼切地道出此種管理方式的性質，換言之：

它的原則是持續、細心的關注，而不是突如其來的、斷斷續續的干預。

它的宗旨是激勵員工，而不是授予員工權力，因為它尊重員工，員工自己知道應該幹什麼，需要尋求什麼支援，他們不需要得到什麼授權。

我們不需要英雄式領導，複雜的創新項目更不需要此種領導方式。僅僅做好管理，促進創新就足夠了。

摘自：Leading for Innovation: And Organizing For Results，Jossey-Bass (October 15, 2001) 原標題：Managingto Innovate.

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！