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海底撈上市後,身價600億張勇的用人潛規則:談錢,才是對員工最好的尊重

2018年9月26日上午9:30,海底撈創始人張勇、首席運營官楊利娟敲響了港交所的銅鑼。

從1994年創立到今天,歷時24年,海底撈終於被我們吃上市了。

海底撈創始人張勇、舒萍夫婦,2017年以50億元的財富排名胡潤富豪榜第825位。

如今,持有海底撈62.7%股份的張勇、舒萍夫婦以身價647.69億港元(約合568.95億元人民幣),直接躥升至中國富豪榜第35位。

不斷創業,不斷流產

從技校畢業到百億富豪是怎樣一條路?

海底撈創始人張勇,1971年出生於四川簡陽,

父親是農機廠的廚師,母親是小學教員,

張勇是典型的三無人員:沒背景、沒學歷、沒錢。

不能拼爹的人,只能拚命,所以他信奉雙手改變命運。

1988年7月,17歲的張勇從技校畢業,進入四川拖拉機廠。

那個年代,有份穩定的工作已經很不錯了,事實上張勇也確實在拖拉機廠穩穩噹噹的工作了6年。

但他從一開始就沒有打算在這待一輩子,

這6年,是他蓄力的6年,他常常利用休假和節假日時間,

遍訪祖國的大江南北,考察市場,尋找商機。

四川做火鍋,競爭異常激烈,張勇知道只靠口味無法讓自己勝出,

結合自己做小火鍋的經驗,他認為華山只有一條路:

用超出對手的服務,用超出一般人想像的服務,吸引客人。

客人千人千面,怎麼服務?

下雨天,一個老顧客從鄉下回來鞋子髒了,張勇讓夥計把他的鞋給擦乾淨了;

一個客人吃飯的前天晚上喝了酒胃難受,張勇就給他熬了一鍋小米粥;

一個顧客說海底撈的辣椒醬好吃,張勇聽到了就送了幾罐給他讓他帶回家吃。

這種變態服務,很快讓海底撈打開了局面,客人越來越多,名氣越來越大。

1999年,一位來自西安的顧客用完餐後,被海底撈的服務感動,

鼓勵張勇把海底撈開到西安去,並且在第二天為張勇買好了前去西安的車票。

1999年4月,西安首家海底撈(雁塔店)營業,創業5年後的海底撈正式走出簡陽。

2003年5月,《焦點訪談》將海底撈火鍋外賣作為在「非典」時期的重大創新進行了專題報道,之後海底撈開始了大規模擴張。

2011年 2月13日,張勇參與錄製CCTV-2《對話》節目,

同年榮獲由中國烹飪協會頒發的「2010年度中國餐飲業十大人物」。

2012年 3月27日 海底撈LOGO英文部分更改。

海底撈品牌形象統一化、專業化;

2018年5月17日,海底撈國際控股在港交所遞交上市申請,

2017年營收總額為106.37億元。

2018年9月26日,海底撈(新上市編號:06862)正式登陸香港資本市場,張勇夫婦身價600億。

問題來了,最初的變態服務直接起源於張勇,

當海底撈成功開了成百上千家店後,張勇如何讓數萬名員工跟他一樣,

把海底撈當成自己的家,拚命為顧客提供最感動人心的服務?

下面我們就聊聊張勇的管理哲學和用人潛規則。

張勇的用人潛規則

談錢,才是對員工最好的尊重

我讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》時,有一個小節印象極深。

2009年,黃鐵鷹在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。

這篇文章成了雜誌進入中國十年里,影響最大的一篇。

為什麼一個火鍋店案例能引發這麼大反響?

因為火鍋這個生意,技術含量低,市場進入門檻低,

從業人員素質低,需要的關係資源低,說白了,這個行業誰都能做。

於是大家都好奇,這個誰都能做的行業,為什麼海底撈能一枝獨秀?而且不是曇花一現?

海底撈進入北京上海市場多年,在火鍋界鶴立雞群,難道其他做火鍋的人都是傻子么?

案例火了之後,香港餐飲街一個大佬找到黃鐵鷹問:

能不能幫我挖一個人?最好是你案例中那個28歲的北京大區經理袁華強!

香港人一位錢能解決所有問題,別說挖一個人了。

但黃鐵鷹卻實打實的跟香港大佬說:我不能挖海底撈的人,因為我挖不動。

海底撈有個說法,叫「嫁妝」。

一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝(海底撈店長很多是20多歲的姑娘,其實是補償),

就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了,也給。

張勇說:

因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻。

海底撈能有今天,每個幹部都有一份功勞和苦勞,所以不論什麼原因走,我們都應該把人家那份給人家。

如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;

大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

黃鐵鷹問:北京的袁華強走,你會給他800萬么?

張勇說:對,袁華強今天若是走,海底撈就會給他800萬。

這就是海底撈,這就是張勇,他從來都是大大方方的跟員工談錢。

為了能讓員工多賺錢,海底撈還在中國餐飲界做了一項制度創新——計件工資制。

錢給多了,不是人才也變成人才

真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業,一定會首先著手解決員工的金錢需求。

只有員工的金錢需求得到基本保障了,他才能逼迫自己將「柔弱的身軀」跟上老闆偉大的夢想。

海底撈的一個店長能賺多少?

少則月薪兩萬,多則七八萬,甚至十幾萬的都有。

為了每個員工都能看到希望,海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。

比如店長:

店長月薪2萬,獎金是他負責的店純利潤的0.5%,

如果他的店這個月賺100萬,他能拿5000塊錢的獎金,月薪2.5萬。

但其實還不夠多,怎麼讓他掙更多錢呢?

企業要發展,就要開店,而符合標準以後,店長可以開分店。

店長的權利非常大,不僅能決定分店在什麼地方開,

而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。

此外,他的收入會跟分店的業績掛鉤。

如果他當了五年或者八年店長,他的收益會非常高。

當他收入足夠的時候,他就可以買房,在城市安家。

海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系,逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。

社會的金字塔階層結構,註定每個行業都有數量最多的「基層員工」,

服務業是個典型,而餐飲業更是典型中的典型,

從業者大多數來自農村,多數都只上過初高中,受過大學教育的很少。

但正是這樣一群人,在海底撈「雙手改變命運」的價值觀下,

在完善的晉陞通道和薪酬體系下,個個都變得勤奮、聰明,

成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。

別人都喜歡挖店長、挖經理,有個老闆專門去挖人家服務員,

他說:「店長我挖不動,海底撈的服務員腦袋也靈活,來我們餐館可以直接做領班」。

這個老闆去吃了幾次海底撈,每次無論怎麼挑剔,也愣是挑不出毛病。

有一次,老闆帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱,看夠不夠份量。

經過服務員不僅沒有煩,張口微笑著來了一句:

哥,你是用我們廚房的秤,還是我給您到外面買個電子秤?

然後這個經理撲哧一聲笑出來了,然後坦白說是同行,故意來挑毛病的。

結果服務員又說:是同行我們更歡迎了,因為你們做得好,也逼著我們做得更好。

看這服務員如此老練,這老闆就問她在海底撈乾了幾年了,結果服務員回答:8個月。

真的個個都是人才啊。

海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務,

大部分都是出自這些沒有文憑的服務員,而且這些服務,又被成功複製到了每一家店面里。

先讓員工活的體面有尊嚴

再去談追求幸福

天底下,哪個老闆不想要海底撈式的員工,為什麼張勇做到了?

其實不僅僅是金錢,海底撈文化的精髓之一是「把人當人看」。張勇解釋說:

如果你的兄弟姐妹到北京給你打工,你會讓他們住到城裡人不會住的地下室么?

當然不會,可是很多北京的餐館服務員就是住在地下室。

海底撈把員工都當成親兄弟姐妹對待,

服務員住的都是城裡人住的正規住宅,

有空調和暖氣,人均面積不少於6平米。

不僅如此,宿舍必須步行20分鐘之內可以到工作地點。

因為北京交通太複雜,服務員累了一天,就不要再在路上奔波了,他們需要充足的休息。

如果你的兄弟姐妹從農村來北京打工,你一定擔心他們路不熟,會走丟;

不懂規矩,遭城裡人白眼。

於是海底撈的培訓,不僅僅是工作內容,還要培訓如何使用ATM機,

包括如何乘坐地鐵:買卡、充值等等。

這家企業,在幫助自己的員工,去融入一個城市。

張勇說:

「對於高科技公司的員工來講,他們是追求幸福,但是我們的員工首先追求的是做人的起碼尊嚴。」

另一個體現海底撈對員工尊重的,是張勇的大膽授權。

不是嘴上說,而是真的做。

張勇在海底撈的簽字權是100萬以上;

100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責;

大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權;

店長有3萬元的簽字權。

最基層的服務員被給予最大的授權

無論什麼原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免一餐。

養而不愛如養豬,愛而不敬如養狗。

而人呢,只給吃和愛,甚至再加錢都是不夠的,還需要什麼?尊嚴。

對於一個職場人,這一輩子,遇到高薪,遇到高職位,都不稀奇,稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

員工都以為張勇善良,可以拉著他的手哭著表達感激。

張勇卻說:

「拉倒吧,你去看一下《資本論》,就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良,算賬很清楚。我只有把賬算清楚,你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了,這是很簡單的道理。」

慈不帶兵,義不行賈,張勇很明白,公司不賺錢,大家都喝西北風。

但同時張勇也明白:一個人賺錢很爽,一群人賺錢才能走得更遠。

所以賺到錢的他,也願意大大方方的跟員工分利。

海底撈創立24年到今天上市,肯定不是靠張勇一個人,一個人拚命,永遠不如一群人拚命。

海底撈這樣的企業上市,開心!恭喜!

一家企業能走得遠,核心靠的是人才,人才願意死心塌地留在你這裡,核心是利益的綁定。

很多時候,不是公司留不住人,

也是員工不願意死心塌地跟著你拚命,

很多時候是老闆賺的錢捨不得和員工分:

創業時,老闆喝湯,員工喝湯;

賺錢後,老闆吃肉,員工還在喝湯。

如果你把員工的利益和公司的利益綁定,讓利益共享,公司自然走得長久。


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