海底撈成功背後：為客人夾菜陪笑遞毛巾，員工：沒這麼伺候過爹媽

文 | AI財經社 牛耕

編 | 梁夜

海底撈創立時，只是一家四人麻將館兼火鍋店。24年後，它走出了四川農村，在香港聯交所的市值達到996億港元。與此同時，地方菜如沙縣小吃、黃燜雞米飯仍困在街頭巷口，不溫不火。

根據招股書，海底撈在2017年的收入達到106.37億元，較上一年增長36%，其中餐飲經營收入佔到97%。人所周知，中餐因為不標準化，很難擴大規模，中國年收入100億元以上的餐飲公司屈指可數。是什麼造就了海底撈截然不同的命運？

火鍋差不多，服務找差異

張勇並非美食大師。1994年下海時，他在四川拖拉機廠當電焊工，既不會熬湯也不會炒料，甚至連毛肚都不認識。他的秘訣就是陪笑臉，送得比賣得還多。結果客戶雖然覺得東西不好吃，但還願意來。

半年後，他憑藉1毛錢1串的麻辣燙賣了1萬元。他總結出經驗稱：如果客人吃得開心，就會誇你味道好；如果你態度冷談，他們就說你難吃。「四川火鍋重辣，吃到最後根本分不出口味。服務好壞才是最明顯的差異點。」

最初，張勇一位相熟的幹部來店裡吃火鍋，他便安排一個夥計給他擦鞋。自從他發現效果拔群，就逐漸擴展成遞眼鏡布、手機套、做美甲、給單人顧客對面放玩具熊的服務。在海底撈，服務是凌駕於死規定之上的：比如老人牙口不好，不喜歡免費的酸梅湯，服務員有權給他們換成收費的雞蛋羹，卻免費提供。

海底撈的「重服務」，來自獨特的用人文化：服務員出身貧寒，願意屈尊討笑；他們有授權，能充分感知一線需求。

在服務上，海底撈也走過彎路：它曾定下KPI，要求服務員在水位低時加水、必須遞上眼鏡布和手機套，結果顧客不堪其擾。最終，海底撈形成了充分放權、軟性指標的服務方式。這種重服務的背後，是培養制度和資源支撐，並非其他品牌挖來一兩個服務員就能學會。

家文化？實為狼性文化

服務員不愛笑怎麼辦？外界認為，是張勇用「家文化」感化了員工：給他們提供高工資、配備住房、專人保潔、電腦上網。在《海底撈你學不會》中，北京四店的王彩虹說：一天早上她正在拖地，同事忽然唱起了生日歌，端上果盤，還有人管她叫『媽媽』。這個40歲經歷了一生波折的人當時就哭了。

對此，張勇卻嗤之以鼻：所謂「家文化」不過是媒體、員工自己想像的。「我不太相信一個人在加班工作時，還會發自內心地笑。一個簡單的方法是，讓他寫不愛笑的人出局，剩下的就是會笑的。」

曾有媒體報道，海底撈的「微笑」被寫進了服務細則里，服務員表面上好客，一轉過臉微笑就垮了。很多服務員對每天保持笑容十分疲憊，有新人說，給客人夾菜還要笑，「自己爹媽都沒這麼伺候過。」

在海底撈內部，還實行著激烈的淘汰制度。每個季度，海底撈總部會對門店進行考核，結果分成A、B、C三級，C級代表不及格，店長將直接面臨淘汰。

張勇說過，他圍繞著「人」想了20年，但人是會犯錯的，也並不是每個員工都能那般努力。他正在求諸技術，比如打造一家智慧餐廳，實現自動出菜、自動配鍋等。此外，打造一個數字化的員工管理平台也在計劃中。

把持重權，小作坊建成現代企業

張勇只有技校學歷，四川火鍋也是地方菜。然而黃燜雞米飯被困小巷時，海底撈已做成一家全國性餐飲企業，市值達到996億港元。

這離不開張勇的果斷：始終牢牢掌控股權，把海底撈從一家家族企業帶到員工超過5萬人的現代企業。

1994年，張勇夫婦與施永宏夫婦出資8000元創辦了海底撈，四人股權各佔25%。他們既是老闆也是員工，每天自覺幹活，閑時打麻將。直到有一天，張勇怒掀麻將桌，表示：「」一間正式運作的公司，必須要有經理。我決定我當經理。」自此張勇就成了海底撈老闆。

2004年，張勇提出，讓自己妻子和施永宏妻子退出日常經營，只做股東。2007年，張勇再次勸退了施永宏，並以原始出資額的價格從施永宏夫婦手中買了18%的股權。從1994年到2007年，海底撈價值已翻數倍，這無異於搶錢。而施永宏只能無奈地表示：「不同意怎麼辦？一直都是他說了算。」

在此後，張勇一直牢牢掌握公司控制權。目前海底撈的第一大股東為靜遠投資，持股50%，而張勇在靜遠投資持股52%；張勇是第二大股東，占股25.5%。因此張勇在海底撈的股權總計51.5%，有絕對控制權。在海底撈內部，所有人也得無條件服從他的管理。

長久以來，張勇都在有計劃地讓海底撈成長成一家現代企業。他的兩個弟弟曾加入海底撈，但很快也被請走。他去美國考察後，回來大肆改變員工薪酬體系，變為如今的底薪+計件工資。他引入的末尾淘汰制度，讓被評級為C的店長人人自危。為了統一管控食材，他還在北京、上海、西安、鄭州等地建立物流配送、原料基地，採用中央工廠的預處理產品，將門店僅作為觸達客戶的服務延伸。

如今，海底撈對員工的培訓已涉及到各方面：包括服務細節，也包括如何生活。怎麼用淘寶和微信、如何洗衣服，都是培訓的一部分。因此有媒體評論道，雖然海底撈的員工背井離鄉、每天工作超過12小時，但不僅沒跳樓，還能主動開心地工作，簡直就是一個管理上的奇蹟。

擴張有激勵，不靠融資

海底撈有十分獨特的擴張方式：不靠融資，而是內部自發申請。

張勇曾在《海底撈你學不會》表示，如果你拿了投資銀行的錢，就要按人家計劃開店。但不是你想開幾個店就能開幾個的。相比之下，海底撈有一套開店激勵制度，能保證員工供給跟得上開店速度。

這說的便是海底撈的「師徒制度」。新人加入海底撈，會有老人當「師傅」。每個老店長的餐廳每月會獲得至少15名神秘嘉賓，做體驗式匿名評級，獲評A級的店長則能推薦開店。在開新店時，這些老店長的徒弟就成了新店長人選。

每個店長可以在兩種方案中選擇：1、獲得其管理餐廳利潤的2.8%；2、獲得其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。因此除了自己親身管理，積極為新店選址籌劃也是店長的收入來源之一。

在這種制度激勵下，海底撈前20年才開了76家店，而2015年開店36家，2016年32家，2017年98家，2018年上半年71家。2018年，光是開店申請海底撈就收到了493份，在這些門店背後，則有超過400個備選店長做支撐。

貧窮、敏捷、渴望金錢

什麼樣的員工最死心塌地、願意拚命？很多行業總結出PSD原則，即 poor，smart 和 desire to make money。出身貧窮卻能力出眾並渴望成功的人，最可能在企業內部長成參天大樹。

在招股書中，海底撈提到自己的優勢，第一條就是「用雙手改變命運」。海底撈的高管大多出身貧寒，從服務員一路被提拔上來。根據《海底撈你學不會》，它有一套特殊的幹部選拔制度：所有幹部必須從一線服務員做起，除了工程總監和財務總監。甚至廚師長，如果沒有親自服務過客人，也會被認為不知道服務員需要何種後廚支持。

楊利娟就是有名的「草根將軍」。9月26日，海底撈去聯交所敲鐘，楊利娟作為COO是少數持有股份的高管。1994年，海底撈開出四川簡陽第一家門店時，楊利娟還一貧如洗。她家裡欠債，張勇便從公司賬上給她划出800元還債。她從此死心塌地。

根據界面報道，她在服務員、配料、上菜、付款、收貨、買菜都輪崗過，最後當上領班、大堂經理，幾乎每半年升一級。1998年，海底撈開出第二家門店，楊利娟就全權接管第一家門店，當上店長。

當海底撈遭遇困難，她也是最先出頭的人之一。根據《海底撈你學不會》記載，火鍋這種深夜餐館難免碰上鬧事的。曾有男顧客毆打女服務員，被海底撈男服務員揍了一頓。很快，對方就喊來兩輛卡車60多個手持棍棒的大漢。楊利娟則命令全店100多個員工衝出店，嚇退了對面。「當時就想一件事，這個店裝修花了那麼多錢，絕不能讓他們砸。」楊利娟說。

長長的坡，厚厚的雪

巴菲特說過，人生就像滾雪球，最重要的是發現濕雪和長長的坡。對餐飲業來說，長坡就是品類足夠標準化。就這點說，海底撈的「火鍋品類」選得十分精明。

根據招股書，沙利文稱，火鍋是最受歡迎的中式餐飲品類。整個中國餐飲中，中式餐飲佔80.5%，而其中火鍋又佔13.7%。但中餐的一大問題是烹飪依賴經驗，能做出統一口味的主廚稀少。而火鍋作為半成品，則幾乎無口味差異，能獲得近乎包裝食品的無限複製增長。

把火鍋做得盡量標品，也是海底撈能開店超過300家的秘訣之一。

火鍋中，底料和蘸料最難標準化。聯合創始人施永宏曾長期為此苦惱。海底撈2005年就成立頤海國際，以自動化生產調味料。它們除了供應火鍋門店，還直接通過天貓銷售。目前它已是中國第二大火鍋調味料生產商，市場佔比超過30%。其2016年7月在香港聯交所上市，招股定價為3.42港元，目前股價已漲到19.70港元，總市值196億港元。

可以說，完全標準化的火鍋底料，和盡量標準化的門店餐飲標準，是海底撈持續增長的秘訣。

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