互聯網化供應鏈的未來在哪裡？利豐前專家如是說

林至穎認為，零售沒有新舊，「互聯網的普及，銷售的改變導致我們必須用新的方法，新的手段面對消費者需求。新零售結合不同科技配合新的場景，後端仍然是滿足消費者需要產品，只不過用新的方法來做品質。」

香港供應鏈巨頭利豐近來並不順利，股價創20年來新低，其最大股東澳邦銀行一個月來兩次減持，均源於利豐發布季度低迷，由盈轉虧的中期業績之後。

不容否認，利豐集團曾經一度象徵香港乃至中國經濟的晴雨表，而面對國際形勢的瞬息萬變、消費萎縮、百貨巨頭紛紛壓縮成本等影響，利豐核心業務收到衝擊，但是百年利豐依舊是供應鏈領域的領軍者也是供應鏈人才的培育基地。

國際象棋大師可能花了1萬至5萬個小時盯著棋盤。香港利豐集團花了105年，專註於供應鏈的管理與開發。原利豐集團華南首席代表兼總經理林至穎用13年了解供應鏈的真正魅力。

有人說，供應鏈是一個環，從原材料採購、加工製造、檢驗檢測、物流交付，最終到消費者的手中。在林至穎看來，供應鏈更是一個生態圈，生態圈中有能力生髮更大的價值，而圈子的兩級，一頭是工廠，另一頭是消費者。

供職利豐集團13年，林至穎始終沒有離開對供應鏈的研究，離開利豐後，林自己創立了三家公司，一個是有關服裝的，一個是關於飲料行業的，還有是關注於投資領域，不管哪一個，都是和供應鏈有著密切的聯繫，用他自己的話說「從來沒有離開這一行。」

利豐供應鏈的基本面

現在，林至穎經常在外講課，他的內容基本上也十分圍繞供應鏈而展開，基本上涉及兩方面：一是介紹利豐本身供應鏈運營模式；二是自己最擅長快的消品供應鏈管理。

他曾說利豐提供的是一個全面和全流程的供應鏈管理服務，客戶來找利豐就是為了得到三樣東西：最便宜的供貨，最快時間內的供給以及最高的產品品質。「三個東西其實是很難平衡的，我們做供應鏈管理就是幫客戶平衡這三方面的事情。」

眾所周知，利豐集團從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。利豐集團也以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應著稱。經過100餘年的演化，利豐亦能利用供應鏈管理有效地節約了成本，通過共享設備、減低庫存等手段，減少佔用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。這種港式供應鏈管理對於新興的中國內地市場的吸引力無疑是巨大的。

林至穎是地道的香港人，大學期間學的是會計專業，但是他發現會計並非自己所愛，於是大學畢業後就進入香港利豐集團，很幸運地進入利豐集團第一屆見習管理生培訓計劃，最開始面對的市場客戶也是麥當勞、可口可樂、雅芳等大型零售商。很快，林至穎因為勤奮和成績進入了利豐研究中心。「這個研究機構讓我能吸收、研究全球的市場發展狀態，尤其是中國的商貿市場發展動態，也是從這時起，我對內地市場產生了濃厚的興趣。」他說。

林至穎敏銳地嗅到內地蓬勃發展的先機，放棄熟悉的歐美市場，來到了在他看來潛力巨大的內地市場，那幾年，他幾乎走遍了中國內地珠三角、長三角等各地的工業區，「皮鞋走壞好幾雙」，林說，正是實地的考察，讓他很快了解了內地企業在供應鏈管理上的空白和機會。

正由此開始，他與他所服務的香港利豐集團，將香港成熟的供應鏈管理模式業務成功推介到內地。「從經驗看，我們提供的港式供應鏈管理服務，確實抓住了內地產業提升需求強勁的這一契機。一路走來，我們沒有遭遇水土不服，反而表現出更強的適應能力。」林至穎說，利豐的供應鏈管理基本上是整個鏈條，即從了解消費者的需求開始，幫客戶設計產品，他們選定產品後找合適的工廠，還需幫助其採購，中間要監督生產流程。

事實看，利豐集團港式供應鏈體系有著競爭力。幾日前，美國玩具反斗城正式申請破產保護，筆者對此曾專門撰文詳細分析，其中重要的一點就是玩具反斗城供應鏈已不具備競爭力。玩具反斗城中國區隨即發表聲明，中國市場並沒有受到影響，反而加快了開店速度，原因在於香港利豐集團母公司馮氏集團佔有玩具反斗城亞洲公司15%的股權份額，憑藉供應鏈管理上的把控能力，中國玩具市場依然存在可挖掘的潛力。

林認為，利豐集團的供應鏈管理概念，提供了一套思考方法，讓國內企業清晰定位和優化其運營過程。作為世界工廠，中國內地擁有強大的製造能力和科研潛力，這是優勢，如能很好運用供應鏈管理的概念，將大大提升企業的競爭力，進一步開拓國外市場，創造更大的價值。

香港利豐集團供應鏈管理七個重要的概念：

(1) 以顧客為中心，以市場需求為原動力；

(2) 強調企業以核心業務在供應鏈上定位，將非核心業務外包；

(3) 不同於傳統與商務夥伴的惡劣關係、現代SCM強調建立一個緊密合作、共擔風險、共享利益的關係；

(4) 利用信息系統優化供應鏈的運作；

(5) 工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執行、檢討和不斷改進；

(6) 縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；

(7) 減少環節之間的成本。

互聯網化的供應鏈未來

多年的從業經驗，在林至穎看來，中國傳統製造型企業相比於國外，在供應鏈管理層面依然落後，但是基於互聯網新興的消費型企業，年輕的從業者沒有了傳統的體質，少了思想上的包袱，一開始學習的就是最好的供應鏈管理經驗，「現在看，在這方面中國的供應鏈管理水平與國外幾乎沒有差異。」林說。

互聯網並沒有改變大多數行業的本質。互聯網不能替代產品創新、技術研發、生產製造和供應鏈管理。互聯網並沒有，也不可能顛覆傳統產業的核心競爭力，反而是在競爭和合作中與傳統產業融合，形成新的產業型態。

在互聯網時代，供應鏈管理要求更高結合產能與成本優勢，提升效率生產環節要跟上市場需求變化節奏。供應鏈管理仍然重要，企業仍要專註於他們的核心競爭力，加緊優化在供應鏈上的各個環節。

林至穎認為，零售沒有新舊，「互聯網的普及，銷售的改變導致我們必須用新的方法，新的手段面對消費者需求。新零售結合不同科技配合新的場景，後端仍然是滿足消費者需要產品，只不過用新的方法來做品質。」他說供應鏈從來不拒絕新技術，新技術強化的也是供應鏈的本質。

他說，沃爾瑪、7-ELEVEn的業態是零售，但是最厲害是物流，他們是供應鏈管理的高手。

零售業從業者習慣把沃爾瑪看做一個供應鏈運營公司，沃爾瑪真正苦心經營的是一套高效、先進的供應鏈管理系統。「天天平價，始終如一」這句廣告語中就能看出來，供應鏈的有效管理保證了企業經營理念的始終如一。

林至穎對服裝類快消品供應鏈管理十分見長，談及此，他說服裝供應鏈意味著三個方面把控，一是減少庫存；二是精準開發產品，滿足消費者需要；三是提升內部運營效率。很多供應鏈管理專業也認同互聯網對供應鏈帶來的最大影響是信息流的精準，在談及ZARA的供應鏈模式時，林至穎就認為，ZARA的精準投放度非常高，這是基於信息的精準反饋所作出的反應，高精準度讓ZARA可以快速反應，高流轉，減少缺貨，減少庫存，甚至使用飛機來完成運輸。

而國內潮牌服裝大多采是輕資產運營模式，相對靈活，基於信息流考量的產品開發問題、流程問題以及品牌問題才是決勝的關鍵。

有人說，供應鏈是企業的死穴，比起供應鏈的完善，在林至穎看來，企業領導者對於供應鏈的認識和重視才是關鍵。

互聯網助推了價值的流通，對於零售企業來說，供應鏈打造越來越引起了廣泛的重視，新零售時代。馬雲曾將物流稱作「中國過去十年最大的商業奇蹟」和「連接實體經濟和虛擬經濟的強力紐帶」，物流是供應鏈中的重要一環。

中國的電商巨頭，例如阿里、例如京東等越來越關心產業的上游，「手握消費者的資源和數據，打通產業上下游，才能掌握消費者的消費變化。」林說。今年的7月，阿里成立了供應鏈研究中心，林至穎作為供應鏈專家也被請到其中。可以看出來，新零售時代，領導者們也是存在產業的焦慮，但好消息是焦慮變成了改革的動力。

時下，大閘蟹市場正值旺季，各方勢力雲集於此，又是一場營銷大戰，但是營銷戰的背後越來越拼的是供應鏈的整合能力，有人說「供應鏈和物流歷來都是生鮮電商的兩大痛點」。

阿里投資易果將要深耕生鮮供應鏈系統，完成行業生態戰略。易果生鮮的目標也不滿足單純的生鮮電商公司，而是要形成一個生鮮供應鏈公司。供應端上游的整合，生鮮標準的制定，全渠道的銷售體系，以及下游物流配送系統將是未來的重點。

供應鏈金融

林至穎很看重供應鏈金融。在他看來，「供應鏈金融本身用來支撐供應鏈之間的順暢，針對資金周轉困難而服務供應鏈。」供應鏈金融是利用供應鏈中核心企業的信息優勢、資金優勢和樞紐地位，將單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險，為上下游中小企業等相關參與方提供融資解決方案。

綜合看，供應鏈金融一方面能夠將資金有效注入處於相對弱勢的上下游配套中小企業，解決中小企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將信用融入上下游企業的購銷行為，可以促進中小企業與核心企業建立長期戰略協同關係，提升供應鏈的競爭能力。

在過往的經歷中，林看過太多因為資金問題而阻礙了供應鏈的打造。「從金融角度，供應鏈金融是越來越多往服務供應鏈轉變。」他認為，供應鏈金融作支撐點的產融結合服務供應鏈。他希望互聯網＋金融能夠真的為打造企業供應鏈生命線帶來幫助。

林至穎應該算香港人中普通話說的很流利的，用他自己的話說，從2010年開始每個月平均三分之二的時間是在內地，不僅僅是因為他創辦的企業在這裡，還有經常飛到各地去做演講和交流，目前他還擔任多所高校的供應鏈方面的客座教授。

雖然林很願意和大學的師生、各方專家學者交流。對於供應鏈專家、客座教授、企業創辦人等幾種身份，他還是更願意將自己看做是一個創業者，在他看來，供應鏈管理是實操性很強的工作，他希望通過創辦的企業鏈接人們的生活方式，通過設計以及供應鏈優化讓更多的人喜歡他的產品。

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