順豐商業6年換7任CEO，業務巨虧一年一變，王衛拒絕割肉

撰文/余淮

編輯/ 陳芳

8年前，中國掀起一輪觸網潮，五成以上的傳統公司斥重金自建電商平台，誰都不想錯過風口。8年過去，這輪由害怕、焦慮引發的盲目跟風潮，最終打了傳統企業一記響亮耳光，沒有一家取得成功，收穫的成績單均是損失慘重。

受傷的傳統企業，眼看著做電商無望，不得不偃旗息鼓，另尋他法。只有順豐是個例外，八年來雖然順豐在電商市場取得的份額可以忽略不計，還給其賬面造成了巨額虧損，僅2013年到2015年就虧16億元，但順豐一直沒有放棄，屢敗屢戰。

在3月底舉辦的業績說明會上，順豐強調，公司不會放棄多年持續虧損的商業部門，想抓住新零售機遇，來個彎道超車。6個月後，順豐為順豐商業找來一位新CEO全國珊，由其全面負責順豐商業的各項業務。

全國珊是順豐商業的第7任負責人，在他之前還有6位CEO管過順豐優選的各項業務，他們中最長的一任乾的時間不到兩年，最短的只有幾個月。換掌舵者的速度比萬達電商還要快，從2012年5月第一任劉淼上崗開始，順豐商業6年換了7任CEO。

據AI財經社了解，實際上從2015年順豐商業第三任CEO崔曉琦離職開始，順豐商業部門就由順豐創始人王衛親自挂帥管理，第四任連志軍、第五任曾伍江和第六任陳碩，均沒有最終決定權，真正的掌管者始終是王衛本人。

順豐優選為何做不成功？又是什麼導致順豐商業頻換CEO？這家一千七百多億元市值的物流巨頭又為何要死磕商業？

王衛

01

六年動蕩

順豐商業又換CEO了。

這次是香港人全國珊，在接管順豐商業CEO之前，全國珊曾在沃爾瑪、屈臣氏、家得寶、百安居等公司擔任過高管職位，是零售行業老兵。

對於全國珊的走馬上任，順豐方面並未做過多解釋。只是告訴AI財經社，新領導剛上任，還需要一定時間，公司會在合適的時間安排他出來接受採訪。

和此前順豐商業歷任CEO相比，全國珊的履歷有著明顯不同：傳統零售出身，有過中國區CEO的經驗，具有國際化視野，在台灣、香港都工作過。而順豐優選早期的幾任CEO更像「互聯網人」。

第一任CEO劉淼曾在工信部工作十餘年，其中有8年時間負責互聯網監管，順豐優選是他的第一個創業項目。不過，出乎外界意料的是，僅5個月後，劉淼就被順豐高層撤下，由順豐副總裁李東起全面負責順豐優選的具體業務，擔任順豐商業第二任CEO。蹊蹺的是，劉淼被撤下前幾天，還曾以順豐優選CEO的身份接受媒體採訪。

劉淼離任後，李東起一管就是11個月，順豐也花了11月才找到第三任CEO。2013年夏末秋初，曾在凡客工作7年，歷任凡客商城負責人、CTO、COO、總裁的崔曉琦走馬上任。他是順豐優選至今在職時間最久的一位CEO，任職不到兩年。

2015年3月底，崔曉琦遞出辭呈，離開順豐優選創業。不過，和劉淼一樣，崔曉琦時至今日都不願意談起這段經歷。９月底，AI財經社聯繫他時，他婉言謝絕了。

崔曉琦離開後，順豐沒有從外部找人，再一次把目光放在了內部，接任他的是來自順豐優選採購部的連志軍，成為第四任CEO。不過，儘管是從內部升職，但連志軍依然沒有打破順豐優選頻繁更換CEO的困境。這個位置是燙手的山芋，任期滿一年後，連志軍就遞上了辭呈，加盟海爾做起了微商。

崔曉琦

連志軍離開後，順豐在順豐商業掌舵者的選擇上有了改變，越來越看重線下的零售經驗。第五任曾伍江，是澳大利亞籍華裔商人，曾擔任SONIQ聲光智能電視董事長，他在任時間極短，任職期間，幾乎沒有以CEO的身份接受過媒體採訪。第六任陳碩，加盟前是華潤萬家總經理，雖然全面掌管順豐優選業務，但其職位是集團CEO顧問。

據順豐方面透露，實際上，自2015年開始，順豐商業的實際掌控人都是王衛本人，由他親自挂帥管理。問題是懂物流的王衛並不懂商業，他能分多少時間到商業部門上？下面直接管理商業的高管又頻繁變動，做好幾乎不可能。

高層管理者頻繁變動帶來的後果是，順豐優選業務線的不斷變更。劉淼時期，順豐優選主打生鮮電商；李東起時期，順豐優選開始擴展線下，布局嘿客門店；崔曉琦時期，順豐優選和順豐嘿客線下門店合併，開啟生鮮O2O時代；連志軍時期，又弄起了跨境電商。後來向便利店、無人貨架轉型，幾乎是一年一變。

在業務之外，順豐優選高層動蕩還帶來了人員的調整，多次被爆出裁員的消息。第一次是順豐優選和嘿客合併時期，由於嘿客是線下門店，需要大量資金運轉，但嘿客運營能力差，無法及時回籠資金，順豐決定停止更多資金注入，嘿客部門一時陷入動蕩。第二次是連志軍正式離職的前兩個月，即2016年1月，順豐商業事業部再度爆出裁員消息。

與之相伴的是，順豐優選在市場的影響力在逐步減弱。一位石家莊順豐優選門店店主告訴AI財經社，過去幾年順豐優選對店家的把控越來越弱。尤其是在CEO更替較為頻繁的2016年、2017年，順豐優選在北方市場出現了大撤退。如今，或許只有北京、青島可以找到順豐優選的門店。

02

背後的掌控人

順豐掌門人王衛一貫以「穩紮穩打」的個性和經營風格被外界熟知，在選擇順豐優選CEO時，王衛延續了這一行事風格。

在劉淼正式上任前一年，王衛就開始頻繁接觸劉淼。當時，在體制內工作多年的劉淼心中隱約有種想要往外看看的衝動，正巧，順豐優選CEO的機會找了上來。當劉淼向王衛述說電商想法的同時，王衛也在判斷劉淼是否能夠帶領順豐優選順利走出第一步。

彼時，順豐內部試水電子商務已有兩年。2009年端午節期間，順豐快遞員在配送快遞時順便向消費者推薦五芳齋粽子，一下子賣掉100多萬隻。嘗到甜頭的王衛於2010年8月正式推出「順豐E商圈」，進軍電子商務。

2010年年底，王衛還信心滿滿地表示，電子商務的開頭一定要做好，要尋找真正了解電子商務的人。「如果不理解這個行業，出現斷層，就很難有一個好的開始。」沒曾想，順豐在電商上的布局開頭並不順利。

劉淼一度是王衛認為可以帶領順豐在電商領域「開個好頭」的人。多次暢談後，劉淼對王衛說，順豐應以進口食品為切入點，做一個高端食品垂直電商。也正是這句話打動了王衛，拍板邀請劉淼加入順豐。

劉淼

據劉淼後來透露，儘管王衛參與了順豐優選初創團隊的建立，但王衛很信任他，主要的決策權都在他手中。

不過，這份信任持續的時間並不長，王衛與劉淼的蜜月期只進行了５個月，劉淼在CEO的位置上也只坐了５個月，就被王衛調到順豐其他部門。

劉淼的調崗並非完全由於業績原因，畢竟一項新業務５個月的時間太短，是看不出成績的。據一位不願具名的順豐優選高層透露，順豐優選團隊之間一直存在業務分歧，高層缺乏電商經驗，劉淼又沒有絕對的拍板權，不少業務行至中途就被叫停，這讓「下面的人有種摸不著頭腦的感覺」。

從劉淼的接任者李東起後來的發言看，前者的離任更多的是因為調動不了順豐內部的資源，很多業務無法開展，才導致短短几個月就被調離。李東起稱，對於當時的順豐優選而言，需要整合好順豐內部的供應鏈、配送、倉儲等方面的資源，這就需要協調運輸和航空資源。通過利用好順豐大網的資源去驗證優選的商業模式。

顯然剛加入順豐的劉淼想要做好這些事，只能去跨部門協調，難度並不小。李東起接任後，順豐優選確實在他的帶領下，做出了一些成績，打通了北上廣深等一二線城市的常溫商品配送，將觸角放在農產品領域，做生鮮電商。

可惜的是，李東起扮演的是兼任角色，他本身還是順豐集團副總裁以及航空公司董事長，挑起順豐商業的大梁只是因為「是集團派他來的」，並非他主動要求。而崔曉琦接任後，順豐給他的實際權力並不高。

2014年順豐商業事業群成立時，崔曉琦並沒有升任順豐商業事業群CEO，依然由順豐副總裁李東起擔任順豐商業CEO，把握著順豐優選和嘿客的命脈。2015年崔曉琦離職前曾公開發表過演講，談起在順豐的一年多生鮮電商生涯，他說：「這一年半多時間以來，我幾乎快要絕望了。」

他還苦口婆心的勸別人，資金實力不雄厚的就不要做生鮮電商了。雖然順豐優選有財大氣粗的「親爹」順豐，但無休止的砸錢還是讓他感覺到「壓力山大」，盈利遙不可及。

之後的幾任CEO在任時間都不長，他們和前面幾任一樣，在順豐遇到的最大難題是，時間太短，難以在任上施展自己的抱負，他們對順豐優選怎麼做怎麼發展只有建議權並沒有決定權。

「順豐是物流企業，電商項目如果不能放手讓下面的人獨立出去做，是很難做出來的。」國內某物流公司高管對AI財經社說。

03

用物流思維做零售

王衛和順豐內部高管並不是沒有做過反思。李東起曾反思稱，順豐商業的最大難題是人才，順豐沒有既懂物流，又懂商業，又懂互聯網的人才。2014年，王衛在內部說，順豐很多新業務不成功，一是人才儲備不足，二是承接落地出現偏差。

言外之意，順豐商業團隊呈現的效果與他腦海中的並不一致，這或許是王衛頻繁換人的原因，他不滿意。

「我在反思：第一我們的團隊為什麼會犯這些低級錯誤；第二整個集團在日常運作中為什麼沒能及時發現這些問題的苗頭，防患於未然。」王衛直言，經驗是寶藏，但也往往會成為企業創新發展的包袱。

「其實這些年，國內幾家物流公司都想過做零售，但關鍵還是基因問題。」上述高管對AI財經社說。據其觀察，物流企業在跨界零售時會更偏重物流的管理和服務質量，常常會到達一種「較真兒」的固執地步，卻忽視了零售本身的商業邏輯和運轉規則。

順豐天津東疆跨境倉

一般情況下，物流鏈可分為倉儲、運輸、配送三個環節，相比於零售企業，物流企業總是更關注物流環節的服務質量，重點總是落在運輸、配送兩個環節。但零售企業思考的重點恰恰在第一個環節：倉儲，即商品該暫時放置在哪裡，哪裡的倉儲環境更好、租金更便宜。

可以看到，在劉淼時期，順豐就熱衷於打造冷鏈物流系統。決意做生鮮電商後，冷鏈仍舊是順豐關注的重點。然而，冷鏈成本更高，光有物流而沒有客流，再完善的冷鏈也無法撐起生鮮電商的生意。

例如，在利潤較低的零售行業內，價格始終是最重要的因素。當零售商進貨數量多時，零售商獲得的進貨價格可以低於市場平均價，那麼銷售的終端價格可以更低，吸引更多消費者購買。但順豐的物流成本在快遞行業中相對偏高，同樣的成本價進貨，同樣的銷售價格，順豐的利潤空間更小，甚至出現虧損。

此外，據上述高管透露，順豐商業在選擇商品時是基於企業內部自身判斷，對消費者真正的需求缺乏洞察和理解。在選品、商品豐富程度方面，順豐商業相比便利店仍有一定差距。

上述順豐優選石家莊店主稱，最開始順豐優選的進口商品在市場上有一定競爭力，但隨著海淘、進口超市、外資便利店的普及，順豐優選的優勢減弱。有些貨店家繞過順豐優選，找到上游廠家，直接進貨，價格更低。

「無論是傳統零售還是新零售，都不是物流公司的長項，商業的邏輯非常不一樣。加上商業部門不能獨立運營，管理體制和基因都不對，做起來就很難。」該高管說。

順豐航空

在物流行業，拿地建倉、招收快遞人員、配備飛機、貨車送貨是基礎，屬於零售的一環；物流之外，零售環節還包括產品設計、進貨、成本預算控制、門店擴張、選址、服務人員的培訓、消費者數據反饋等環節。雖然順豐在物流上有優勢，但僅有好的物流，沒有對消費市場的深入了解和洞察，很難把零售這門生意做起來。

04

王衛的近憂與遠慮

對於在快遞行業一帆風順的王衛扎頭做電商，業內人士普遍持觀望態度。

上述物流公司高管對AI財經社說，順豐是本土物流企業里對零售投入最大的企業。當其他物流企業小心翼翼涉足零售行業的時候，順豐直接投入了大量人力、資源、資金到順豐商業中。

王衛這麼乾的原因是，對商業寄予厚望。他2015年表示，順豐過去10年的盈利主體靠物流，未來10年的盈利將靠商業。

促使王衛謀變的原因，一方面是自2012年開始，中國的快遞企業們告別了過去業績「瘋漲」的年代，銷售額增長放緩，順豐也沒能倖免。加之「三通一達」百世接連準備上市，來自同業的競爭壓力讓「堅持不上市「的王衛不得不擁抱資本。另一方面曾被譽為和快遞「共融共生」的合作行業——電商也給王衛帶來了不小壓力。

順豐零售發展歷程 圖/零售老闆內參

2009年左右，阿里巴巴在物流領域採取了一連串計劃，創立百世物流、入資星晨急便、間接控股匯通快遞。2011年年初，阿里巴巴正式推出國際物流服務「速賣通倉儲集貨」，並計劃投資100億、融資200億-300億，建立自有倉庫，打通出口物流。

儘管阿里一再強調建倉是服務海外市場，但電商自建倉儲的舉措仍舊讓不少快遞公司感到擔憂：如果電商做運輸和配送，快遞公司該怎麼辦？

於是同一年，順豐推出了順豐E商圈，進軍電商。結果恰如今日所見，物流企業們的跨界嘗試均被淹沒在互聯網浪潮中。相反，阿里自2013年推出菜鳥物流後，生態圈的範圍越擴越大，多家物流公司紛紛投入到阿里陣營，進一步蠶食順豐的市場。

「阿里、京東對物流的布局勢必會搶佔快遞市場，對順豐產生威脅。最怕的是跨界打擊，都不知道是誰。順豐是有憂患意識的，想提高自己的護城河，但電商不是他的強項，所以還是要交學費。」電子商務研究中心主任曹磊對AI財經社說。

找來第7任CEO意味著，雖然順豐商業目前的成績單不靚麗，但王衛並不打算放棄，他不想做旁觀者，要繼續做參與者。接下來，順豐要抓的機遇是新零售。

在2017年度業績說明會上， 順豐速運集團投資者關係總監陳希文明確表示，「新零售對於順豐是個機遇。」王衛進一步解釋，順豐將會基於物流介入零售，做線上線下渠道整合，包括線上配送、線下供應鏈服務。

王衛也採取了實際行動。在每個新零售節點，都可以看到順豐的身影。

2017年6月，無人零售風潮興起，大量無人便利店、無人貨架湧向消費市場；5個月後，順豐趁熱加入無人零售戰場，先在公司深圳總部上線了「豐e足食」無人貨架，並計劃向全國推廣。今年6月，順豐又在零售版圖上落一子。在重慶，順豐商業開設了一家佔地3000平方米的四層全球精選店，作為豐趣海淘的線下體驗店。

全國珊上任後，新零售或是其主要的任務之一。但在面對紛繁複雜的新零售環境時，全國珊還要面對順豐商業內部的痼疾。六年間，順豐商業事業群經歷虧損、關店、裁員後，團隊人員換了一輪又一輪。從最初的電商、生鮮O2O，再到新零售，順豐商業的這支團隊不同於全國珊帶領過的任何團隊。

順豐全球首家新零售店概念圖

另一嚴峻的挑戰來自於財務，2013年-2015年順豐商業，共虧損16.06億元。對於虧損原因，順豐解釋是「因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致」。但正式上市後，順豐還是剝離了商業板塊。曹磊表示，順豐上市後，無法實現盈利的順豐商業部門能夠獲得的運轉資金或許會減少。對於全國珊而言，他面對的挑戰將遠大於前任們。

更大的挑戰在於，王衛會給全國珊多少時間？

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