裁員指南
為應對經濟危機，降低成本，科技公司通常採取裁員路線(特別是缺乏盈利能力，依靠VC融資存活的企業)。
但是裁員這件事，往往需要謹慎，韋物主義一位創業的朋友就因為裁員，讓公司產生了諸多痛苦「副作用」，整個公司勢頭都不對了。
裁員不止是縮減成本、減少人員這麼簡單，其範疇遠遠超越了「財務計劃」。
諾基亞、索尼、摩托羅拉等公司都在大裁員之後永遠喪失活力與信心，從此一蹶不振，喪失了翻盤的機會。資本寒冬大家都在裁員，然而處理稍有不慎，裁員將很可能直接導致公司的「休克」，甚至死亡。
對公司信心的崩塌
員工之所以會加入一家公司(特別是初創公司)，是抱有遠景期望的，從而對該公司產生歸屬感，以致於擁有「員工忠誠」。
「公司忠誠」是一家公司能實現高速成長，或者逆勢而行必備條件。韋物主義發現員工忠誠度高的公司才可能有戰鬥力、創新性、自主性。擁有忠誠度的公司，其員工往往會自覺舉一反三地優化工作流程，努力協作，並在任何情況下都看重公司利益，這是一家公司生存的必要條件。
而一個處理不好的大規模裁員，將可能打擊公司士氣，瞬間喪失掉「公司忠誠」。
「管理學」中描繪，員工對於公司的忠誠來源於三個方面：
1、希望在公司內獲得安全感;
2、希望在組織內有特權或有超過工資預期的回報;
3、希望通過與領導的親近獲得在組織中的地位。
而一個處理不善的裁員，將會使這些關於「忠誠度」的動機全部被推翻。
大規模裁員將會引起公司內部群體性猜疑——這家公司的戰略是不是有問題，我們付出的努力有意義嗎?創始人是否有能力執掌公司?公司是否還有現金能夠維持運營?
群體猜疑將會造成嚴重的信心喪失，無形中，大家便會懷疑起工作的意義。做公司如打戰，內部組織的疑慮將會使士氣蕩然無存。
負情緒將會爆棚，全面影響公司業務
Google員工Louis Gray描訴自己曾在2000年互聯網泡沫時看到的大規模裁員情景：
「我看到公司僱傭武裝警衛巡邏大樓，以防報復。一個清晨，當警衛們工作疏忽，人力資源副總裁的辦公室玻璃便被一塊磚給砸碎了。」
而在中國，這種情況也會經常發生。
例如2015年一畝田就發生了大規模的員工聲討事件，這種大規模或有衝擊性的聲討事件，將會對公司造成嚴重的負面情緒，加深員工對公司的疑慮。
並且，這還將影響資本方、業務合作方，對於大規模裁員公司的擔憂。
裁員是一個致命題
裁員絕對不是一個「財務問題」，它將深刻影響到公司的品牌，員工士氣等多個方面。而如今快速成長的新興科技公司創始人往往是第一次面對這種情況，他們在裁員中很可能會犯下致命錯誤。
狐公司副總裁，主管人力資源和行政工作的張雪梅認為，在裁員中，創始人必須有清醒的認識。
1.決定裁員就不要想著降薪觀望。
曾有一個公司，所有的員工降薪，降到原來薪水的80%。這導致優秀的員工都走了，核心力量都移植了。因為他覺得我出去隨便找一個工作會重新有這個價值，但是公司給我降薪是對我的不認可，所以他離職了。而留下來的是很多平庸的員工，這樣做的結果就是導致優秀員工的流失，員工士氣下降。
2.一定要一次性裁員，長痛不如短痛。
大家面臨的問題還有分批裁員和一次性裁員，這樣的決定做的時候往往是老闆很心慈手軟，說我們先裁十個人吧，如果能撐下去就不裁了，撐不下去就再裁。
這樣員工穩定狀態被打破了，對公司就沒有信心了，他不知道什麼時候我會被裁掉，所以這個時候員工的士氣度就極具下滑，所以不建議大家採用分批裁員，最好是一次性。
3.如果因為財務問題，不要去大規模裁底層員工。
大家在企業中會發現往往人力成本在什麼地方最高，第一是管理層，成本非常高。可能一個副總裁的薪水能夠頂很多普通員工的薪水。再有一部分是核心員工，他們掌握著公司核心的競爭力，核心的價值，所以我們樂意付給他更多的薪水，來維持公司的競爭力，維持公司的核心技能。所以真正成本是在他們身上，或者說整理人員整個支出是在他們身上。而對於一些基層員工他們在這個比例中並沒有佔到多少，所以大家如果本著節約成本的目的去裁員往往是不能奏效的。
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