美國零售巨頭的隕落：從千億到4億，它曾是世界最大零售商

擁有132年歷史的百年老店西爾斯終於在10月15日提交了破產保護法案，成為有史以來第一家申請破產的實體零售店。就在12年前，西爾斯百貨還位列世界500強企業的第83名，擁有30多萬名員工。這家成立於1888年的實體零售連鎖店，將近一個世紀以來幾乎是美國消費者的唯一選擇。當時將近有四分之三的美國人會到西爾斯購物，西爾斯的銷售額曾達到過美國GDP的1%。

然而從2005年開始，西爾斯的業績開始快速下滑，從2010年開始該公司正式進入衰退階段，其市值也從巔峰時的172億美元（約1100億人民幣）下跌到了今天的6866萬美元（約4.7億人民幣），縮水了99%。 事到如今，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現代「恐龍」代名詞。

西點軍人打造世界最大的零售商

西爾斯的創始人理查德·西爾斯在1884年就開始嘗試郵購商品，並於1886年建立了西爾斯公司，開始從事農民的郵購業務。1900年，當貨到付款的銷售方式剛剛興起時，西爾斯公司馬上意識到這是一個非常可行的方法，並很快實行「先貨後款」。這一決策給西爾斯公司帶來了大量的訂單，公司在這一年的銷售額達到1000萬美元，成為美國零售業銷售額排行榜的第一名。

一戰之後，西爾斯公司一度陷入嚴重的財務困境，直到一位西點畢業的退伍軍人伍德擔任西爾斯副總裁，西爾斯才從主要面向農村人口的美國最大郵購商，轉變為了世界最大的零售商。1925年，伍德在西爾斯的一個郵購工廠旁邊試驗性地開了一個零售店，非常成功。1931年西爾斯的實體店零售銷售額首次超過了郵購。

伍德上時代雜誌

由於實體零售店的巨大成功，伍德於1928年1月在上一任總裁去世後，坐上了西爾斯掌門人的寶座。在伍德領導期間，西爾斯1916年開始設立的僱員儲蓄和利潤分享退休基金得到大力發展。伍德視此為其一生在商業事項上的最大驕傲。1969年伍德去世時，該基金成為西爾斯的最大股東。西爾斯對員工權益和福利的重視始自創始人理查德·西爾斯，公司1907年就建立了僱員帶薪休假和折扣購物制度。

但在伍德之後的幾十年內，西爾斯再也沒有產生卓越的領導人。從1886到1954年的68年，西爾斯共有過4位董事長，平均在位17年。1954到2005年中共有過10位董事長，平均在位5年，董事長在位越來越短。由於缺少強勢人物持久領導，五年左右一換屆，前任唱罷後任登場，直到一個華爾街出身的投資人艾迪·蘭伯特擔任集團CEO。

華爾街投資人毀掉了這家百年老店

不得不說，蘭伯特是個出色的投資家，他靠著大量收購股價低於資產價值的公司的股份而進入零售業。在擔任西爾斯CEO後，蘭伯特不緊不慢地榨取西爾斯正不斷走下坡路的資產和收入。最終，西爾斯就像是一個深陷泥潭的恐龍無法回頭。

曾經的西爾斯以對員工權益和福利的重視的在業界著稱，結果這個在零售行業毫無經驗的對沖基金經理人自2005年以後開始了成本削減計劃，削減成本本無可厚非，但是削減基層服務人員的工資是要命的。這項削減成本計劃導致西爾斯服務人員的收入急劇減少，員工怨聲載道。西爾斯進入了一個銷售下降，員工工資降低，員工抗議，銷售再下降的死循環。

緊隨而來的就是服務問題。首先，服務人員不再微笑，這對於以體驗為核心的行業來說，可以說是滅頂之災。對這個行業來說，不微笑就是「甩臉色」，而在互聯網的環境之下，不微笑的惡果就更會被無限放大了。不到5年，西爾斯就成為了美國服務最差的百貨之一。

蘭伯特一次又一次為投資者提供清晰的財務策略，但是卻很少能在零售策略上有所建樹。而它的競爭對手亞馬遜和沃爾瑪，都在進行業務本身的升級——更好的產品和更多的產品線，極致的用戶體驗和品牌的打磨，技術的更新換代，產業鏈的整合，大數據平台的建立等等。這也是為什麼顧客總也不光臨西爾斯的原因。2005年，西爾斯創造了491億美元的收入和8.58億美元的利潤。但在2012年，收入跌至399億美元，單西爾斯百貨就損失了11個億，這些結果足以說明公司的缺陷。

其實蘭伯特在自己的核心能力——資本部署方面做得也並不出色。西爾斯本有機會吞併當時最大的競爭對手家得寶，從而在家裝建材方面進行壟斷，但是蘭伯特卻更看好投入房地產，錯失了扭轉西爾斯的巨大機遇。

於是，西爾斯這個美國的百年老店就這樣被活活「絞殺」了。西爾斯用它的失敗告訴我們：生存還是死亡，關鍵在於企業能否適應時代的變遷，並在變遷中建立自己的競爭優勢。這一壓力同樣存在於國內零售企業身上。故步自封不思進取就會被時代淘汰，而積極進取不斷創新才可能成為時代的弄潮兒。

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