華為調整組織架構，任正非稱不懂業務的主官應該直接邊緣化

鈦媒體註：10月24日，來自華為管理第一研究機構藍血研究院（微信公眾號：藍血研究lanxuyanjiu）的一篇文章透露，華為於2018年上半年經歷了一番架構調整。華為對董事會原來的四大委員會（戰略與發展委員會、人力資源委員會、財經委員會和審計委員會）做出了適當調整，將戰略與發展委員會的權力下沉至各BG/BU的EMT，審計委員會依然保持獨立，並且高度集權在集團；同時將人力資源委員會與財經委員會合併至平台協調委員會。

2018年6月27日，任正非與平台協調委員會的委員進行了座談，大致明確了「管控型轉向服務與支持型」的運作基調，以及「需求驅動、協調請求」的經緯線管理思路。各部門管控要以一線的需求為驅動，讓機關在3-5年內，從管控型轉向服務與支持型，與一線更加密切合作作戰。

任正非稱，當部門與集體利益發生衝突時，協調委員必須放下自身部門的立場，站在公司集體利益上做出合適的選擇。「委員不是代表部門來爭「瓜」的，誰準備是來分「瓜」的，就可以從委員會中除名。大家都是來做「餅」的，目的是把「餅」做大，把「土地」做肥。」

任正非強調加強COE主官的專業建設，「專業工作只有結合服務對象的業務開展，才能真正創造專業價值，」這要求COE主官既要精通自己的專業領域，也要懂所服務對象的業務。那些不懂業務，純粹為做官而做官的主官，應該直接被邊緣化。

以下為任正非與平台協調委員會座談紀要：

2018年6月27日

一、平台協調委員會，不改變每個組織已有的決策體系。

各部門的管控決策來自於董事會的決定，運作服務來自一線的需求驅動，這是經線；以及相關部門的協調請求，這是緯線管理。平台協調委員會的責任是推動各部門，在執行這些任務中的運作優化，以及跨領域的運作簡化、協同強化，讓機關在3-5年內，從管控型轉向服務與支持型，與一線更加密切合作作戰。

平台協調委員會不參與每個組織的日常業務運作決策，而是在理解公司的要求及指示下，推動平台組織在準確理解公司意圖與改進要求的基礎上落地執行，包括推動跨領域執行。

二、平台協調委員會的每個委員是站在集團立場，來解決公司建設中的問題。

平台協調委員會的成員，不是代表自己部門在委員會上的代理人，而是代表公司推動所有平台組織不斷優化組織、管理改進與協同工作的力量。更不是代表部門來爭「瓜」的，誰準備是來分「瓜」的，就可以從委員會中除名。大家都是來做「餅」的，目的是把「餅」做大，把「土地」做肥。

當平台組織間出現各自「經線」專業決策衝突時，平台協調委員會的成員必須放下自身部門的立場，站在公司集體利益上做出合適的選擇。對於由於組織運作體系設計問題缺失存在的責任不清問題，要鼓勵、獎勵相關組織「把困難與麻煩留給自己，把方便讓給別人」的風氣與做法成為習慣，樹立服務支撐型組織的典型，絕不允許以責任不清而相互推諉，絕不允許關鍵問題遲遲得不到解決。

平台委員會加強「緯線」的打通，優化、簡化，以及人員的調配與考核。

三、平台協調委員會要推動各部門的組織結構的優化與簡化、運作優化與簡化，關鍵角色與專家、幹部的選拔與評議。

抓住COE主官的專業化建設，以及合理使用及優勝劣汰。專業工作只有結合服務對象的業務開展，才能真正創造專業價值，COE主官既要精通自己的專業領域，也要懂所服務對象的業務。平台組織的COE主官，如果不懂業務、不懂專業，純粹為做官而做官，那就應該直接邊緣化。平台協調委員會有權對各部門主官評議、考核，提出罷免及晉陞建議，也有權提議繼任者，報董事會審議；其餘主要專家角色、職員，以及輔助官員有考核任免權。組織的精簡、招聘與裁員由各部門各自進行，平台協調委員會給以評議。

四、數字化轉型、信息的透明、公開與共享，這些工作可以先從平台組織入手，不斷捲入各業務組織參與到數字化轉型中。

平台部門的數字化建設不能關起門來搞自產自銷，要打開大門讓業務組織卷進來一起搞；不要追求完美，要圍繞作戰場景和管理要點，不斷迭代優化，讓數字化改進增強作戰能力，機關組織可以透視戰場，而不是變成機關組織厚重管理的又一道藉助工具，數字化建設也要堅持變革的「七個反對」。平台的流程與IT建設一定要明確一個原則，就是主要用於作戰的、服務作戰的，不是主要服務於內部管理的，管理的監督應該要從透明化的數據中自己提取分析。

平台組織不是要成為全球領先的組織，而是要成為「圍繞生產、促進生產」的最佳服務組織。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工，全公開

二〇一八年七月六日

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