電梯製造巨頭蒂森克虜伯的數字化轉型起伏之路

至頂網CIO與應用頻道 10月24日 編譯：去年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表的十大業務轉型最成功的企業榜單既包含了很多常見的方面，又有很多人甚至都沒有注意到的方面。

蒂森克虜伯（Thyssenkrupp AG）是一家德國材料巨頭，其歷史可以追溯到200多年前，該企業的總銷售額中有47％是來自於新增長領域。

蒂森克虜伯的主要業務覆蓋鋼鐵製造、汽車技術和電梯等工業設備。看起來蒂森克虜伯似乎並不是數字化轉型的有力候選者，但這家企業重新思考數據客戶價值的努力正在開始見到成效。

其中一個成功案例是MAX，這是電梯行業首個基於雲的實時預測維護系統，可以為近42000個客戶減少停機時間。MAX是蒂森克虜伯與微軟合作使用預測分析技術的成果。在與微軟的合作中，蒂森克虜伯還採用了微軟HoloLens為電梯維修人員提供幫助，前不久，還利用HoloLens為殘疾消費者設計了家庭樓梯移動系統。

這些只是工業巨頭蒂森克虜伯在其北美分部進行的26個數字化轉型項目中的一小部分。作為北美分部的負責人，首席執行官Patrick Bass在蒂森克虜伯美國和德國電梯運營方面擁有近二十年的機械工程經驗，他讓整個公司對其核心業務重新思考，其中很多業務已經受到低成本競爭對手和商品化的抨擊。

Bass在接受採訪使表示：「我們經歷了『去產品化』業務的過程，因為產品生命周期變得比以往任何時候都要短。我們正在關注旗下所有42家企業，看看我們能在哪裡推動新的價值。」

技術不是一切

數字化轉型通常被認為與主要的設備新投資是齊頭並進的，但蒂森克虜伯抱有更實際的觀點。他們只是把新型的感測器和工具作為最後的一種手段，而他們首先要依賴的是已有的數據。Bass說：「不要被統計回歸和感測器束縛住了，你可能擁有的數據遠比你意識到的還要多。」

蒂森克虜伯也並不寄望於靠軟體或高科技服務賺錢。與通用電氣不同，通用電氣設定了很高的軟體許可銷售目標，而蒂森克虜伯將數據視為售賣出更多電梯、造船設備和汽車零部件的一種方式。Bass說，一切都是關於改變與客戶談話的內容。

這一切都始於大約4年前的建築業主與他們之間的瘋狂關係。事實上，大多數購買電梯的人並不喜歡電梯。電梯佔用空間、浪費時間、並且經常出故障。

Bass說：「這是客戶必須購置的設備，而且通常是有法律規定的。當電梯需要修理的時候，你的工作安排就會被打亂。但電梯依然經常發生故障。」

電梯行業的標準維護做法，就是監控設備並告知建築物業主電梯何時發生故障。蒂森克虜伯有一個簡單但卻是革命性的想法，「我們不想等到電梯發生故障的時候才有所行動，」Bass說。

也許從當下來看，預測性維護在工業企業中大受歡迎，但4年前並非如此。預測設備故障意味著要收集數據，但這並不意味著安裝新的感測器。事實證明，許多必要的數據已經被鎖定在蒂森克虜伯電梯技術人員的頭上。

例如，他們知道電梯門在底層發生故障的幾率要高於在高層的時候。他們也知道，某些特定的使用模式比其他模式更容易導致故障。

Bass說：「我們意識到，我們沒有必要放置感測器；我們已經擁有了這些數據。」數字化轉型並不是說要添加感測器，而是要捕獲相關知識並將其與已知的使用模式進行匹配。「這是我們數字化轉型旅程的開始。」

MAX改變了蒂森克虜伯與客戶交流的方式。雖然Bass沒有提供具體細節，但他表示，蒂森克虜伯的服務留存率呈現上升趨勢，現在招標過程的重點不再是價格，還是總價值。

他說：「我們看到了增長、效率的提升以及市場對我們品牌的看法發生的變化。」同樣令人欣慰的是，蒂森克虜伯的所有主要競爭對手都在消防他們的做法。

經驗教訓

Bass表示，數字化轉型的一個重要部分是，退後一步，問問你到底做的是什麼業務。「很多人會說，蒂森克虜伯就是做電梯的，但我們其實是一家運輸公司，我們搬運的是人才。」

將業務提升到更高的水平，不僅可以釋放創造力，還可以激勵員工。蒂森克虜伯的管理者喜歡談論公司在建設智慧城市和精簡城市交通方面所發揮的作用。

「很多人的一天在電梯里開始和結束。」了解人們何時上行和下行，就如在城市規劃中了解他們什麼時候從城市一頭轉移到另一頭同樣重要。這種想法促使蒂森克虜伯在去年推出了全球第一部橫向移動的電梯，這種創新技術最終可能會改變建築物的設計方式。

MAX和其他25個正在進行中的轉型項目讓Patrick Bass得到了怎樣的啟發？其中一個啟發是，數字化轉型是關於設定可轉化為客戶價值的現實目標。

「我們從一個來源、一個事實、在創造價值的閉環系統中的實時信息等不同角度來看。如果沒有創造出具有變革性的價值，那麼你就不應該這樣做。」

這也是一個沒有任何明確終點的旅程。他說：「這不是一個已經完成了的旅程。這是一種需要持續執行業務的新方式。」

他補充說，不要忘記人才的因素。蒂森克虜伯從電梯技術人員那裡吸取了他們積累了多年的專業知識，這麼做不是為了讓他們丟掉工作，而是為了提高他們的工作效率。

「如果我們沒有保持這種服務機制，我們就不會取得成功。我們需要賦予員工權力。」

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