349年老店基業長青！同仁堂上市以來市值增長近40倍，總經理這樣看待「變與不變」……

雖然歷經349年持久不倒依然枝繁葉茂，但如今的同仁堂又在面臨新的不斷變化的外部環境。

一方面，從公司業務來看，原材料進入新一輪的上漲周期，在成本上升的情況下，既要保證品質、利潤，又要保證合理價格，成為新挑戰。另一方面，從行業監管來看，藥品質量監管的標準和力度直線上升，也有望成為未來行業監管的常態。

證券時報「上市公司高質量發展在行動」採訪團日前走進同仁堂，便針對這些新挑戰以及公司的應對措施進行了採訪。同仁堂總經理劉向光回應證券時報社長、總編輯何偉時表示，對於原材料挑戰，公司產品量價的統一和協調，將是今明兩年的重點工作，以化解新一輪原材料上漲帶來的壓力；而對於監管環境，劉向光則認為，機遇和挑戰並存，公司將繼續深挖主業，在傳統中成藥的深度研發和新產品開發上做足功課，同時推動中醫藥產品在海外市場落地生根。

核心競爭力的三大支點

何偉：在您看來，同仁堂的核心競爭優勢可以歸納為哪幾個方面？這些優勢分別是如何一步步構建起來的？

採訪：證券時報社長、總編輯何偉（圖右）

嘉賓：同仁堂總經理劉向光

劉向光：同仁堂的核心競爭優勢在於長久歷史積攢下來的文化，從本質上來說有三大支點：一是品種，二是品質，三是誠信。品牌是在這兩點基礎上積累起來的優勢外延。

同仁堂擁有長達349年的發展歷史，其中188年給皇家供奉御葯，這期間使得內外二婦涉及的藥品門類不斷豐富齊全，同時供奉御葯的特殊使命，也促成了同仁堂「選料上乘、配方獨特、工藝精湛、療效顯著」的產品特點。

同仁堂的企業文化根脈源頭形成於商業倫理和人文環境相對理想的時期，因此仁、德、義利共生這些理念根深蒂固，「修合無人見、存心有天知」、兩個「必不敢」，都是同仁堂創始人提出、並對後人耳提面命的訓誡，並且一代一代的同仁堂人身體力行，落實在日常商業行為中。通過天長日久的積澱，形成良性循環，變成了企業文化，得以源遠流長。

何偉：品牌是同仁堂強有力的護城河之一，同仁堂的發展就是一種「護牌」的過程。您認為，醫藥企業品牌構建的關鍵點包括哪些方面？同時，公司「品種護城河」也非常寬闊，目前公司常年生產成藥超400個品種，形成主力、發展、潛力三大品種群，這條護城河未來將如何繼續發揮作用？

劉向光：品牌是品質的外延，當它足夠知名時，就可以反過來成為軟實力提升企業競爭力。醫藥企業品牌的重點還是在於企業輸出的產品，無論是藥品還是服務，過硬的品質、強有力的競爭優勢和良好的企業道德標準構成品牌的核心要素。這一點幾乎普遍適用於所有企業。

同仁堂的品種護城河的確比較寬闊，除了目前主推的品種外，還有大量儲備品種作為業績增長的後續支撐。我們會結合現有運作品種的生命周期來遴選、規劃儲備目錄中的品種梯隊，以保證公司長期發展的需要。

何偉：同仁堂作為以產品製造起家的公司，自上市以來，生產能力有怎樣的發展？工藝、製造水平在同行業中處於什麼位置？在配合首都功能定位調整以及環保安全標準全面升級的新形勢下，公司怎樣設計和布局未來工業生產環節？

劉向光：公司自1997年上市以來，生產能力飛速提升，以每年10%-15%的環比速度前進。

機械化推進方面，公司先後進行了蜜丸自動蘸蠟機、扣殼機、金戳移印技術、玻璃紙自動包裝機等項目的研發推廣，引進了「丸劑數粒充填技術」袋包裝生產線，截止目前，蜜大丸、小丸各工序生產全部實現了機械化。工藝製造水平處於同行業領先水平。

同時，面對安全環保的新要求，公司加大對現有設備的升級和改造，累計投入3000萬元（已投入+預計投入）。面對京津冀協同發展及首都功能定位的新形勢，公司著眼長遠，整體布局，打造以大興產業園和安國產業園為核心的重點劑型生產集群和藥材前處理生產集群。

化解新一輪原材料上漲帶來的壓力

何偉：公司目前的品種結構是怎樣的？同仁堂下一步在品種規划上有什麼構想？

劉向光：同仁堂目前品種資源豐富，擁有近600個產品批准文號，常年生產產品240餘種，自主研發了中藥新葯巴戟天寡糖膠囊，在中藥治療中輕度抑鬱症領域打開了新的局面。按照產品的不同屬性和功能主治，形成了以安宮牛黃丸、同仁牛黃清心丸、同仁大活絡丸為代表的心腦血管系列，以同仁烏雞白鳳丸、坤寶丸為代表的婦科系列，以國公酒、骨刺消痛液為代表的酒劑系列等十二個不同系列品種群。

按照產品的銷售目標和市場認識度，將產品劃分成主力品種、發展品種、潛力品種和藥酒品種四大類。

按照產品的銷售規模，公司將產品劃分為億元品種群、3000萬元以上品種群和3000萬元以下三個品種群系列。

此外，公司未來還將根據市場前景不斷啟動睡眠品種，豐富品種群資源。

企業資源不可能投入全部品種，市場也在不斷變化，公司將結合市場，把優質資源投入到重點品種和發展品種，潛力品種逐步培育。這是公司長期發展基石。

同仁堂雖然產品陣列齊全，但是幾乎沒有出現過質量問題，其中原因之一就在於原材料。這些年來，為了保證原材料品質，公司通過種植基地建設，來保證自控質量體系。同時建立穩定的供應渠道，這也是保證原材料的重要舉措。

目前，國家對中醫藥監管常態化，對原材料新的檢驗標準日前出台，公司對此需要做好準備。此外，原材料已經進入新的一輪漲價周期，這對公司經營壓力較大，但公司已經有了應對措施，以保證利潤、現金流和分紅等方面的安全。

在成本上升的情況下，還要保證品質、利潤，還要保證合理價格，量價統一和協調，將是公司今明兩年的重點工作，以化解新一輪原材料上漲帶來的壓力。

何偉：「量」和「價」的提升，被視為保障醫藥企業成長性的兩大法寶。在布局終端銷售方面，同仁堂有哪些規劃？為什麼公司目前的處方葯醫院銷售比例比較小？

劉向光：同仁堂終端零售業務由同仁堂商業承載。目前為止，同仁堂商業已經在國內開設了800家零售店面，其中383家同時提供中醫坐診服務。終端是佔領市場的重要環節，同仁堂商業按照整體業績增長規劃落實開店計劃，通過不斷增加的終端藥店，提升同仁堂產品的市場佔有率和消費者認知度。整體來看，公司產品的價格政策要取決於成本、供需關係和市場定位。

公司目前處方葯醫院銷售比例比較小，醫療市場佔比不到10%，主要市場仍是終端零售。原因首先在於，公司核心品種涉及瀕危藥材，不在醫保目錄中，醫療市場銷售不具備優勢。其次，公司營銷費用無法過多支撐醫院銷售，所以在醫院採購過程中存在弱勢。

不過，隨著國家政策的不斷調整和優化，公司將進一步加強市場空間的發掘，這是進一步發展的範圍。

何偉：您認為，同仁堂未來的業績增量體現在哪些方面？

劉向光：在我看來，一個是市場的拓展，雖然同仁堂品牌知名，但目前國內市場並沒有做到充分覆蓋，還有很大的空白區域，海外更是如此，我們的同仁堂國葯也在藉助「一帶一路」大力宣傳推廣，因此現有產品不斷覆蓋新的市場區域是一個增長點。另一個就是儲備品種的陸續開發，新產品貢獻新的盈利增長點。

何偉：公司海外市場方面有什麼規劃？海外市場面臨哪些挑戰？

劉向光：主要是由在香港上市的同仁堂國葯來運作海外市場。結合「一帶一路「戰略，以文化帶動產品，以產品促進文化，這些年公司在西亞、中亞、中歐等地區國家進行了布局。

國家對重要走出去是鼓勵的，面臨海外壁壘，需要適應當地市場和法規。國葯公司通過門店等方式，適應市場發展。公司在香港設立生產基地，更有利於走出去。

目前公司已經在海外建立了80多家門店。去年海外收入已經達到公司總收入的近10%。國葯發展勢頭較好，未來海外收入佔比還會進一步增加。

（同仁堂生產車間）

創新與傳承

何偉：您認為，目前醫藥行業面臨哪些「新常態」？隨著《中醫藥法》正式實施，以及中醫藥發展上升為國家戰略，公司面臨哪些機遇？公司通過哪些部署緊抓這些機遇？

劉向光：藥品質量監管的標準和力度直線上升，這應該是未來行業監管的常態。

黨的十九大報告中提出「堅持中西醫並重，傳承發展中醫藥事業」，隨著醫改的持續推進和深化，在治療慢性病、老年病、預防性治療以及改善健康水平等領域中，傳統中醫中藥愈加體現出其獨特價值和有效性。

「一法一綱要」的實施更是確立了中醫藥在國家發展戰略中的地位。《中醫藥「一帶一路」發展規劃（2016-2020）》也將進一步推動中醫藥文化的輸出，開創中醫藥全方位對外開放新格局。

機遇和挑戰並存，公司繼續深挖主業，在傳統中成藥的深度研發和新產品開發上做足功課，藉助品牌優勢進一步擴大市場。子公司同仁堂國葯藉助「一帶一路」，在海外大力弘揚中醫藥文化，推動中醫藥產品在海外市場落地生根。

何偉：在「變與不變」這個問題上，同仁堂將如何實現繼承與創新的平衡？

劉向光：1997年上市，同仁堂進入資本市場，同時把傳統國有老字號向現代法人治理結構方式轉變。從2000年起，公司陸續分拆科技公司和同仁堂國葯香港上市，不斷深入海外市場，實現海外和國內的融合。

公司目前還面臨著市場的深度挖掘和空白市場的填補，包括運用互聯網等手段滿足客戶多元化需求，同時公司工業布局也要不斷調整和推進，在這個過程中，管理模式和經營方式也要有序結合，此外還包括產業升級，這些都是同仁堂的創新。

在這個過程中，確保公司安全運營，逐步發展。

目前，上市公司機制、體制都按照法人治理結構調整到位，目前較為適應市場要求。上市公司經營環節、生產環節都達到了行業整體發展的要求，經營環節在薪酬、機制等方面都基本市場化，員工整體狀態較為穩定。股份公司目前從內部體制、機制，包括薪酬等方面的壓力不大。未來同仁堂的改革，還要依照國家政策的要求而定。

何偉：優質公司的發展往往並非一帆風順。2006年前後，同仁堂也曾出現過短期業績滑坡。公司當時通過哪些部署，最終渡過難關？回頭來看，在保障高質量發展方面，有哪些教訓和經驗？

劉向光：2006年，公司經營管理因為粗放而引發的問題暴露出來，也對公司品牌帶來了一些負面影響。公司當機立斷，著手糾正。除了在人員隊伍和組織架構上進行了必要的調整外，明確了經營質量、資產質量並重、產品質量、服務質量四個質量並重的原則，財務指標里重點考核凈利潤和現金流，確保企業經營安全至上。並因此進一步確立了同仁堂發展的路徑是「做長、做強、做大」，以安全運營為首要，確保基業長青，在此基礎上修鍊內功，提升競爭力。

規模的擴大一定是以紮實的經營質量為前提，不盲目做大。企業發展的過程中，速度和質量始終是一對配比難度很大的指標，尤其是在上升通道中，很容易出現「一快遮百丑」，因此時時自省，用科學完善的內控制度和可量化的指標來檢視、控制運營風險，確保企業安全運行，這是非常必要的。

何偉：同仁堂上市近22年，市值增長近40倍。對接資本市場，給同仁堂帶來了哪些優勢、哪些改變？作為A股「現金奶牛」，分紅一般會考慮哪些因素？

劉向光：隨著改革的推進，作為傳統老字號，應該學習、借鑒先進的發展模式，當時同仁堂實現了傳統治理模式向法人治理模式，這是一種根本轉變。近些年來，同仁堂發展體制機制以及產業升級都帶來巨大變化，管理理念也得以轉變，這些都得益於上市。

踏入資本市場，有了資金的支持，同仁堂可以實現一系列戰略構想和戰術實施。藉助資本市場我們大力推動產品市場的提升，進一步擴大品牌知名度，在產品推廣和市場拓展方面獲得了更大的認知優勢，這些都有力地促進了公司的良性發展。同時作為公眾公司，公開透明的信息披露、嚴格規範的公司治理、以及一言一行都會被公眾視野高度聚焦的公司形象，成為公司的責任義務。正是因為投資者和消費者這樣高度的關注和期許，讓我們不能輕率。我們的企業文化要求「四個善待」，其中之一即是善待投資者，我們理解這個善待有兩層意思，一個是不辜負股東的信任，要把公司經營好，另一個就是儘可能地要回報股東。因此我們首先在經營層面就是注重凈利潤和現金流，這樣始終保證給股東有現金分紅，分紅比例當然視當年實現的可供分配的利潤情況而定，同時考慮未來發展的資金需求。

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