戰略節奏，正成為手機廠商們的分界線

圖片來源@視覺中國

文｜Alter

在智能手機寒流來襲時，賽諾抖出了一份不討喜的銷量報告。

倘若把2017年的市場表現作為參考對象，進入2018年後幾乎每個月都在負增長，在剛剛過去的9月份，中國智能手機的市場容量僅為3503萬台，同比下滑7.7%。即便是金九銀十的銷量旺季，也未能改變市場的縮減狀態。

聚焦到單個手機品牌則是另一幅景象，三星、魅族、金立等在9月份銷量滑坡50%以上，蘋果、OPPO等出現了輕微負增長，華為、榮耀、vivo、小米卻保持了穩健增長的態勢。如此懸殊的市場表現，總有人想要找出一個答案。

手機市場的併發症

不只是賽諾，IDC、GFK、Counterpoint等發布的數據也不那麼討喜，2017年的論調還是增長放緩，到了2018年就屢屢傳出了同比下滑的消息。

幾乎所有的市場都有一條「S曲線」，經歷過導入期、成長期、成熟期和衰退期，國內智能手機市場在2018年恰恰迎來了衰退期的時間節點。第三方報告的價值在於，不僅是市場現狀的直接折射，也暴露了手機市場的一系列併發症。

比如說銷量下滑成為大概率事件。2015年就在流傳「存量競爭」的信號，市場上的增量空間被挖掘殆盡，手機廠商們正式迎來了刺刀見紅式的搏殺，一家品牌的增長，代價就是另一家品牌的下滑。

「預言」終於在2018年變現，市場容量攀上峰頂後開始下跌，滿懷危機感的手機廠商們也拿起了真刀真槍，要麼跑贏市場規律在寒冬中開出花來，要麼銷量跟著跟著市場規律一瀉千里。總有幾家手機品牌不那麼幸運，三星、金立、魅族等原本就有些乏力的品牌首當其衝，就連蘋果、OPPO等強勢廠商也不免受市場規律波及。

銷量上的一增一降，導致的結果就是銷量的斷崖式分布。在2018年Q3的市場數據中，排名第六的蘋果以1054萬台的成績，比排名第七的魅族高出4.5倍；同樣的在銷售額數據中，小米以184億元位居第六，排名第七的三星只有46億元。

去年就出現了手機市場進入「T型格局」的說法，彼時排名前十的手機廠商拿走了80%以上的市場份額，留給「其他品牌」的空間日益狹窄。但就當前的市場反饋而言，馬太效應正在進一步加劇，市場份額向排名前六的品牌集中，哪怕是三星這樣曾經的銷量冠軍，也沒能避免被淘汰的命運。

那麼市場會進入「六家爭霸」的穩定格局嗎？情況或許沒那麼樂觀。在賽諾公布的Q3數據中，華為、榮耀、vivo分別取得了32%、19%和15%的增長，小米保持了1%的微弱增長，OPPO和蘋果卻分別下滑4%和16%，特別是華為和蘋果之間48個點的數字差，就已經註定了不確定性的存在。

線上線下渠道的不平衡是另一個變數，榮耀手機在Q3季度的線上線下銷量分別為585萬台和777萬台，小米的數據是574萬台和688萬台，其他手機品牌的線下出貨量遠高於線上。

由此傳遞出的信息是，榮耀、小米等互聯網手機在線下渠道的布局已經初見成效，並且牢牢守住了線上渠道的既有優勢。結合雷軍「三年開1000家線下店」、榮耀手機突破萬家的線下合作夥伴門店，遠沒有格局固化的跡象。

戰略控制是背鍋俠

詩人舒婷在《這也是一切》中寫道：「一切的現在都孕育著未來，未來的一切都生長於它的昨天。」

商業競爭有著類似的哲學，每個決策都像一個齒輪，卷在另一個齒輪里，也都將影響整體的運轉速度。「S曲線」的特點是，早期發展緩慢，經過某一個階段後，驟然增速，然後觸到極限，發展相對平衡。一旦齒輪轉動和市場發展速度脫軌，難免會出現一些不和諧現象。

也就是說，手機市場的併發症，和手機廠商們的戰略控制不無關係。

智能手機是個多元化的賽道，產品、品牌、服務、價格、用戶行為等都是木桶的一環，不同手機廠商之間的競爭，其實也是戰略控制上的競爭。在智能手機的興衰成敗中，至少可以歸納出兩條經驗：

1、需要找准戰略節奏周期。

從運營商渠道到互聯網手機，再到圍攻線下渠道，很大程度上缺少對戰略的把控，紅利在哪裡，市場就走到哪裡。聰明的掌舵者還有機會及時調轉船頭，但在某一「風口」陷入泥潭進而掉隊的案例已經屢見不鮮。

以線下渠道的戰略控制為例，2016年前後急於進場的戰略控制點無非是「燒錢」，在線下鋪設更多的門店，給渠道上留下更大的利潤空間，把那些燒不起錢的二三線品牌逐步淘汰。事實卻也如此，現在再去線下門店買手機，早不是眼花繚亂的景象，可供選擇的只有三四家品牌，加上行業整體的不景氣，線下也迎來了關店潮。

這個時候是退還是進？榮耀手機做出了不同於友商的決策，僅2018年就有數百家榮耀線下體驗店開業。榮耀總裁趙明給出的理由是：「今天線下到店裡一看就三到四個品牌留下來了,都是空出來的地方,反倒進入線下機會成本最低,效率最大,這反倒是你』沙灘撿魚』的機會。」這或許就是戰略控制的藝術。

2、用戶是戰略決策的核心。

在榮耀、小米等向線下滲透的同時，OPPO、vivo等也在反攻互聯網渠道，先後推出了OPPOK1、vivo Z3等電商專供的千元機，一改原先的定價策略。究其原因，儘管線上線下的出貨量仍然三七分，但線上渠道年輕用戶佔了更大的比重，這類人群的換機周期遠低於行業平均水平。

以往戰略控制的抓手可能是市場在哪裡，就把渠道鋪在哪裡，決策重心是市場規模而非用戶需要。逐漸形成了這樣一種模式：在旗艦機型上投入大量營銷資源提升品牌聲量，然後用中低端產品在渠道上收割市場。在市場紅利期，類似的模式無可厚非，在市場容量下滑的當下，卻需要主動刺激用戶的換機需求，也就必須將消費者作為思考的原點，給出消費者真正需要的產品。

有些遺憾的是，國內市場的「亡羊補牢」未能改變一些手機廠商的海外布局，照舊是市場引導思維，用性價比和低端產品搶紅利爭銷量。僅有榮耀手機等少數幾家選擇了矩陣式的產品布局，在進行類如「聚焦品牌高地，覆蓋人工大國」的戰略控制。

同樣的結局註定會上演兩次，戰略控制無疑成了「背鍋俠」。

下一階段該怎麼玩

幾乎所有的手機品牌都把5G看作是翻身的機會，即將到來的換機紅利不失為一場「陽光普照獎」，甚至可以斷定手機市場會再度熱鬧起來。

是否會有一些品牌嘗試汲取戰略控制失誤的教訓呢？要知道很多企業對待戰略的態度是「在紙上畫畫，然後牆上掛掛，到了實際抵不上領導一句話」。可無論如何，戰略控制有長期性和全局性兩個特點，也都將影響智能手機下一階段的競爭。就戰略控制而言，不可避免地涉及到兩個「鐵律「。

一是找准合適的時間節點。

參照中國移動、中國電信在明年國慶商用5G網路的計劃，2019年將迎來一波商用5G手機的發布。但在當前搶佔「首批5G手機」的噱頭恐怕不是個好主意，5G基站的建設至少需要兩到三年時間才有望大規模商用，代價是運營商投入數萬億的基礎設施費用。

換而言之，現階段推出5G手機是讓用戶為未來買單，可能在一到兩年後才有機會接入5G網路，且5G網路早期的資費標準可以想像，用戶體驗勢必會大打折扣。最好的戰略控制還是「以靜制動」，在5G、AI等技術上下功夫，然後在5G網路商用的時間節點上迅速推出產品佔領市場。

二是對用戶進行消費分級。

4G時代是對機型的分級，產生了低端機、中端機、旗艦機等諸多叫法，其實是讓用戶去選擇產品，用戶衡量自身的消費水準進行選擇。更為科學的模式應該是對用戶進行消費分級，針對不同的消費人群推出差異化的產品。

兩者的不同之處在於，前者往往產生妥協式消費，用戶可能本身對產品就不滿意，卻也是消費能力之內的選擇，對產品的滿意度自然會打折扣；後者將人群劃分成學生黨、白領階層、打工族等等，針對性的進行市場調研和產品研發，或可以改變用戶忠誠度的難題。畢竟5G較於4G不止是網速的提升，還有更廣泛的場景，人群劃分也是製造更多特定消費場景的必要一步。

回到賽諾的報告來看，那些仍舊保持高增長的廠商，和銷量失意的廠商，在品牌、產品和服務上並沒有拉開懸殊的差距，接下來的5G時代想必也是如此。最大的而不同還是對市場的審時度勢，然後做出正確或錯誤的決策，進而沿著兩條不同的軌跡走下去。

無法掌握戰略控制的節奏，哪怕能撐到5G時代，難言不會重複當下的宿命，這才是橫亘在不同品牌間的分界線。

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