同事是最好的指導教練
來源：《家族企業》雜誌
（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）
作者： 曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯
當我們到了三十歲的時候，性格已經穩定下來，想要改變行為就會變得相當地困難。對於高階主管來說，尤其更是如此。現在，他們之所以能位居高位，就是因為過往的行為表現。雖然，其他人有時會認為他們的行為失常，他們自己卻不認為有什麼充分理由需要改變，反而會把失敗都歸咎在他人身上。就算他們願意努力做出改變，他們也不是真的清楚應該要怎麼做。他們需要他人幫助才能改變。
這就是為何高階主管通常都會運用到個人指導教練服務的原因。不過，個人指導有一點像是治療——想要看到結果，就需要時間。可是在這個過程當中，高階主管的失常行為便會摧毀許多的價值。我相信，在團隊指導的介入行動之中，可以找到更為便捷的解決之道。
因為經驗豐富的指導教練能夠利用團隊的情境，充分運用強有力（意識到或未曾意識到）的心理動態，像是了解、情感宣洩和同儕的支持，近乎迅速地引發改變。
讓我分享一個例子。一家大型能源公司面臨產業快速的演變，管理團隊決定要把他們堅實穩定、志得意滿的組織，轉變成高科技和永續經營導向的企業，而其中的一項關鍵要素，就是需要完成一項數十億美元的近海能源項目（offshore energy project）。為了協助這個轉變，特別是推動這個項目，公司僱用了兩位新的高階主管。聰明絕頂的工程學教授吉姆擔任新的「首席知能官」（Chief Knowledge Officer），而通過一位主要利害關係人認可，經驗豐富的石油業高階主管約翰則成為了負責科技、產品和服務的副總裁。
不過，就在他們加入公司的短短几個月內，新上任的兩人和其他高階主管之間便爆發了爭端。
公司對於這項近海能源項目非常投入，要求項目團隊在截止日期之前，務必要達成特定的目標，成員的壓力因此節節上升。可是，團隊沉溺在各自資源的爭奪之中，無法有所進展。大家缺乏公開且有建設性的溝通，彼此之間互不信任。而且，每個成員都沒有達到各自的績效目標。
CEO聽從了他聘請來的策略顧問群的建議，決定把團隊召集起來，進行他所謂的高績效介入行動（high performance intervention）。表面上的目標是要在一位經驗豐富的團隊教練引導之下，大家一起來思考人際關係、工作實務、領導風格，以及組織文化。不過，真正的議題是要創造彼此之間的連結，讓團隊在執行策略上變得更為有效。
一開始，教練先針對高績效組織和有效的領導力發表了簡短演說。接下來，她要求高階委員會的每一位成員拿起筆來畫自畫像，這是一張他們如何看待自己的圖像。雖然每位高階主管一開始都發牢騷，抱著懷疑的態度，可是沒過多久大家都全神貫注在這項任務上。在所有的自畫像都完成，並且展示在牆上之後，團隊教練要求包括CEO在內的高階團隊的每一位成員，跟大家談一談自己的畫像。
通過對於自畫像的描述（結合了每一位成員分享兩份360度全方位反饋報告），團隊成員發現了彼此身上讓人驚訝的事情。
舉例來說，在吉姆的個案里，他們了解到他的祖父曾經是位聰明絕頂的學者，可是他的父親卻截然不同，父親的人生不是成功，而是失敗和屢次換工作所帶來的失望。
吉姆跟祖父在一起相處了相當長的時間，祖父在他身上發現了自己兒子似乎缺乏的熱情和好奇心。因此，吉姆對於學者身分的自我認同，對於他自己變得非常地重要。在他目前的角色里，他覺得自己的創造力可能受到了壓抑，所以他儘可能保護著自己稱之為「創意火花」的東西，跟其他高階團隊成員刻意保持距離。他心裡潛藏著一種根本的恐懼，擔心自己會變成跟他的父親一樣，白白浪費掉他的才華。
現在，在閱讀了360度全方位反饋報告的資訊，並且傾聽了來自於團隊具有挑戰性、但提供支持的評論之後，他才了解到其他人覺得他的行為是蓄意阻撓，讓團隊和公司的現有問題更加地惡化。
這項練習強迫包括吉姆在內的每一位高階主管，都去面對一項事實：他們每個人都是一個更大系統當中的一部分，而且他們目前的行為會強化已經普遍可見的只顧部門利益、不管組織大局的行為（silo behavior），妨礙了相互之間的連結以及策略的執行。
在大家接受了這項事實之後，他們才能夠以建設性的方式思考，同時在團隊其他成員的支持之下，找到方法修正或調整有問題的行為。舉例來說，吉姆就承諾會出席需要他提供其專業技能的會議，並且更常回複電子郵件。同時，他也決定僱用一位助理，協助自己變得更加條理有序。至於團隊成員則同意，不再拿微不足道的議題來打擾他，尊重他需要思考的時間。
通過這樣的介入行動，有史以來，高階團隊開始如同真正的團隊一樣地行動。這樣的精神立即就反映在他們針對近海能源項目的工作上。在過了三個月之後的追蹤會議上，大家都報告說，彼此之間感受到更多的開放氣氛，這一切都展現在真正的對話和想法的交換上。他們覺得自己可以安全無虞地談論心裡的想法、揭露內心深處容易受到傷害的部分，並且相互信任。這個結果反過來協助了更強大的連結，讓公司朝著應該前進的方向推進。他們發現，跟員工前後一致地溝通，團隊前進的方向變得更加容易。最後，他們把決定付諸實行，公司也看到了進展，順利往前邁進。
從這個故事裡所學習到的更大心得是，像高階主管這樣的介入行動，對於策略或變革計劃的執行，可以產生巨大的影響。上述故事當中，為CEO提供建言的策略顧問公司承認，它協助客戶發展的策略，時常都會因為高階主管彼此之間無法有效地合作，因而受到破壞。所以，這正是為什麼這家顧問公司，現在把它所服務的高階主管的團隊指導列為工作日常事項的原因了。
（作者是歐洲工商管理學院（INSEAD）法國、新加坡領導力發展和組織變革特聘教授，著有《刺蝟效應：建立高績效團隊的祕訣》）
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