如何克服家庭協作五大障礙

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：周榮輝

大部分的家庭都知道「家和萬事興」是家庭成員的大目標，但大部分家庭也只是把「家和萬事興」 與「容忍」作為家庭治理的口號。現實中，大多數家庭成員並不知道在工作和生活上應該如何協作發展事業，主要的原因恐怕是因為學校和家庭里都沒有有意識地提供相關意識和行為的培養。

為了避免這些家庭理念只淪落於喊口號的形式，筆者的家庭成員於數年前，就積極主動地接受了有關《克服團隊領導的五大障礙》的團建協作培訓。但是，在執行落地的過程中，我們發現企業和家庭協作過程中，必須融合其他的理論和原則才能取得有效的成果。基於篇幅的限制，本文章只能做「系統性」的介紹，所引用的其他理論和執行方法，無法詳細說明，請讀者自行研讀學習。

在家庭中，團隊合作至關重要。而大多數家庭成員難以實現合作，往往是因為家庭成員不知不覺中淪為五個悄悄形成的「障礙」的犧牲品。

這五個障礙是一個相互關聯的結構，它們互相影響，甚至其中任何一項都可能毀掉團隊的成功。

1

缺乏信任

這主要的原因是成員不願在團隊面前暴露個人的弱點，比如技能和經驗不足、人際關係的困擾、家庭財務問題等等。因為我們在受教育和事業發展的過程中，我們都被教育成要規避「失敗」，被要求要完美無瑕，以及要保護個人聲譽的意識。所以，我們被教育要以團隊的利益為重，但放棄由來已久的自我防衛本能是一大挑戰。

缺乏信任的團隊，就會受情緒或周圍條件的影響，就不可能建立信任關係，就會浪費很多時間和精力在個人與團隊之間的互動上。比如，如果一個人自以為是有處理某項事務的能力和經驗，但實際上並沒有，同時如果成員互相間進行沒有成果的爭辯，結果就會導致任務的拖延，而錯誤的決策最終導致損失。這一系列的行為會直接導致家庭成員之間的關係緊張，甚至讓家庭成員陷入敵對的、缺乏信任的狀態。

而這類現象卻普遍發生在作為領導者的家庭成員身上，就是他們在察覺自己沒有相關能力和經驗時，但基於面子問題，又不肯承認以暴露自己的弱點。

為了解決這個問題，我們定期地通過「家庭會議」來探討我們家庭更深層的使命和願景，並以此作為我們人生規劃的基礎。家庭會議所探討的事項包括：

1）工作最大的「意義」是什麼？工作熱忱來自於什麼？

2）究竟是為誰在拼搏事業？為自己、為孩子還是為家庭？

3）事業的願景是否能在個人的一生里完成？

4）在什麼情況下，個人最需要獲得「誰」的認可？

5）在什麼情況下，個人會獲得最大的滿足感？

6）喜歡面對哪些突發事件的挑戰？

……

然後，通過「自我SWOT」分析，讓每位家庭成員了解自己的優劣勢，以及所面對的機會與挑戰。同時，通過「周哈里窗」理論的「他人知，我不知」 環節以更深入地了解自己的弱點，最終成為「他人知，我知」的狀態。

通過挑戰性的年度「家庭自駕游」「家庭樂隊」等活動的運作，也是讓家庭成員在輕鬆的環境下有機會看到自己和他人的弱點和優點、增加信任感和合作精神的方式之一。

周哈里窗（Johari Window）模式由心理學家喬瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Harr y Ingram）在20世紀50年代提出。周哈里窗理論把人的心理分成四個部分：開放我、盲目我、隱藏我、未知我。

2

懼怕衝突

建設性的溝通和爭辯，是完成任務和達到成果的關鍵。這種方式可以避免拐彎抹角，避免「虛假」的和諧。但是，大多數人並不太懂得如何進行建設性爭辯，往往會傾向於薩提亞在《新家庭如何塑造人》里介紹的溝通應對姿態：討好、指責、超理智以及打岔（心不在焉），並因而影響會議的過程和結果。

更深層的原因是因為我們懼怕衝突。比如，在決定如何與「指責型」 說話和行動之前，「討好型」就會先考慮指責型「將會如何反應」，而非心中真正的想法。這種不協調的溝通應對姿態導致的問題是，個人的思想和行為無法達到「內外一致」的狀態，也是書里介紹的「冰山（內心戲）」 理論，最終低自我價值者在心理功能的不同層次上，比如應對方式、感受、觀點、期待、渴望以及自我會對行為產生負能量的影響。

所以，創造一個不需要保持防衛或戒備恐懼、不被迫成為別人把柄的環境，尤為重要。

3

忽視成果

當家庭團隊成員把個人的需要（如前途發展或被肯定），甚至所屬部門的需要，放在團隊之上時，往往就會忽視整體的成果。因此我們在會議上是基於「成果導向」的共識並鼓勵「建設性的爭辯，以確保溝通內容是在同一頻道上」。

通過制定「期待成果陳述（目標）」，並以量化的問卷調查、評分和統計來確認哪些是重要，而且是還未被滿足的事務，聚焦於那些對整體而言是「重要但不緊急」的事務上。

在決策環節，我們會不斷地強調「團隊利益」是在「個人利益」之上的價值觀。通過進行「附加價值」而非「損益」財務分析，獎勵團隊的成果（功勞）而非個人表現。更不能因成員「努力（ 苦勞）」而給予獎勵，因為有做事不等於有成果，否則將給成員傳遞就是沒有取得成果也無關緊要的錯誤信息。

4

缺乏承諾

承諾是指團隊致力於完成計劃或決定，每個人都願意全力以赴。對目標清晰的理解（知道為什麼而做Know Why）和達成決議是必要條件，但是，因主要的關鍵信息是分散在不同部門，所以成員往往是缺乏整體的關鍵信息，因而難以衡量利弊的得失而不敢做出決議和承諾。

我們要求每一個家庭成員除了關注自己需要完成的任務外，還必須關注整體事務發展的進程。

可以通過「企業和個人生命周期，期待成果陳述、任務流程、法規、最小可執行計劃及財務敏感度分析」等六頂思考帽模式的建設性爭辯分析利弊，幫助家庭成員排除猶豫不決的問題以便快速地做出承諾。如果在探討的過程中察覺沒有相關的專業知識和經驗時，家庭成員要及時承認，安排培訓或尋求專業顧問協助。

雖然我們會重視每個人的想法，但是，如果家庭成員之間意見僵持不下，無法做出決定時，我們就會經過「投票」， 並以「不同意但承諾」的價值觀來做出最後的決定。以「會議紀要」作為記錄，讓成員清楚什麼是應有的成果表現，以便能彼此糾正不當的行為和做法。

5

規避責任

當責（accountability）不只是負責把自己份內的任務完成，更是要為「自己對團隊承諾的事」的最終成果負起完全責任，是因為在乎成果而積極主動地多做一點。另外，大多數家庭成員在明知必須就某件重要事情要求某位家庭成員為所承諾的任務負起責任以達到團隊的成果時，因為想要避免把人際關係弄得緊張，決定放任不管。結果導致彼此對表現不佳而互相埋怨，進而造成關係的惡化，使整個團隊的表現水準也每況愈下。

為了解決這人際關係的問題，我們參考《當責》的ARCI運作模式以明確每個人的權利和義務：A當責者（當家）：只有一個人有決定是、否的權利；R負責者：負責行動的執行，其程度由A決定；C諮詢者：在最終決定或行動前必須與被諮詢者進行雙向溝通（上司、顧問）；I告知者：行動完成後必須與被告知者進行單向溝通（有關人員、部門）。

同時，需要注意「反授權」的產生，即 R 把自己應負責完成的任務，反推卸給A，主要問題的產生是對完成任務的「態度和能力」。我們應對的方式是 1.「態度積極和有能力」的保留和提拔；2.「態度積極但能力欠缺」 的保留和培訓；3.「態度懶散但有能力」的關注和輔導；4.「態度惡劣又無能力」的儘快辭退，否則會影響整個團隊的成果。

我們是創造出為「命運共同體」負責任的家族文化，以確保全體成員努力的成果不會因某位成員的不負責任而導致功虧一簣！

筆者相信以上所述能作為克服家庭成員協作障礙借鑒，但是家庭成員之間的協作，需要通過持之以恆的學習和練習，當然，最有效的方法是通過「體驗學習模式」來完成。

（作者是前上海新加坡商會副會長，盛世香樟苑別墅執行董事，上海樂景運動幼兒園董事長，樂景餐飲管理(上海)有限公司董事長；個人及家族企業管理及財務顧問，英國皇家資深註冊會計師(FCCA)。本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年10月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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