我國大學有效共同治理的文化阻力及其突破

摘 要：在「權力文化」的影響下，大學共同治理所需的公共利益觀、平等意識，以及責任意識難以形成。要克服這種文化阻力，一要繼續加大我國大學制度改革與創新的力度；二要提升大學教師與行政人員的「文化自覺」意識。

關鍵詞：中國大學；共同治理；制度創新；文化自覺

大學共同治理模式的意蘊

共同治理最早誕生於美國大學，其標誌是１９６６年美國大學教授協會（ＡＡＵＰ）、美國教育委員會（ＡＣＥ）和美國大學和學院董事會協會（ＡＧＢ）聯合發布的《學院與大學治理聲明》。根據聲明，共同治理是指基於大學教師與行政部門雙方特長的權力和決策的責任分工，它代表大學教師和行政人員共同工作的承諾。它包括兩條核心要義：在重大決策的過程中，賦予不同群體參與的機會；在特定領域的決策上，允許特定群體負主要責任。［１］

共同治理自誕生起，它先是在美國大學之間擴散，然後傳播至歐洲、非洲、亞洲等地區的高校。當然，共同治理的實踐在不同地區不盡相同，多是依據本國的國情做相應的調整。但是，不論做什麼樣的調整，世界各國的高等教育機構都在瞄準世界一流大學的水準，儘可能地做到有效治理。

共同治理何以成為不同國家高等教育機構的共同選擇？一是共同治理保障了民主治校。在共同治理模式下，無論是外部治理結構，還是內部治理結構，都形成了分權制衡的機制。這意味著任何一方，包括政府、中介組織、董事會、校長與教授等，不能肆意妄為。二是共同治理維護了學術自由。學術自由被認為是大學的靈魂，但它很容易失去。在共同治理模式下，不同利益相關者的許可權有一個較為清晰的界定。對於教師而言，他們雖然不能實現「學術權力控制行政權力」，但基本的學術權利能得到保護，這等於維護了最基本的學術自由。三是共同治理能在大學內部營造一種穩定感和秩序感。共同治理意味著不同利益相關者需要在同一張桌子上，就某個重大決策共同協商與集思廣益。這一過程可能會耗費較長的時間，但對於大多數參與者而言，尤其是廣大師生，卻能提升他們的責任心和主人翁精神，進而給大學帶來穩定與秩序。正是上述原因，美國學者在分析美國大學成功崛起的原因時，除了提到自由競爭外，都不約而同地指向共同治理。共同治理模式發展到今天，甚至成為美國大學的「圖騰」。［２］

我國大學有效共同治理的文化阻力

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（２０１０—２０２０年）》提出：「完善中國特色現代大學制度。完善治理結構。公辦高等學校要堅持和完善黨委領導下的校長負責制。健全議事規則與決策程序，依法落實黨委、校長職權。完善大學校長選拔任用辦法。充分發揮學術委員會在學科建設、學術評價、學術發展中的重要作用。探索教授治學的有效途徑，充分發揮教授在教學、學術研究和學校管理中的作用。加強教職工代表大會、學生代表大會建設，發揮群眾團體的作用。」文件中描繪的是中國版的「大學共同治理模式」，即在大學內部構建以校長／黨委書記為首的行政人員、教師、學生等利益相關者的權力共享的治理結構，以期打破行政權力與學術權力嚴重失衡的情況。

經過近十年的努力，我國大學雖然初步構建起共同治理模式，但內部仍存在一些問題。例如：行政人員與大學教師相互不信任、不合作的現象依然嚴重；大學教師參與決策的意願不強、治理能力欠佳等。這些問題都可以從我國傳統的「權力文化」中找到答案。所謂「權力文化」，即一種以權力意志作為根本價值信號的文化。在這種文化下，個體往往缺乏公民意識，表現為依附、順從和自私。

「權力文化」傳統在三個方面對我國大學有效共同治理有一定的負面影響：一是我國大學內部「權力文化」的出現，一定程度上導致大學教師與行政人員缺乏公共利益觀。而大學有效共同治理則要求行政人員和大學教師在決策過程中，不能僅從狹隘的個人利益出發或依據權力意志做出決策，而應著眼於大學的長遠利益和社會的整體福祉。二是我國大學內部呈垂直的權力網路結構，導致大學教師與行政人員相互缺乏信任。在「權力文化」下，我國大學並沒有呈現出一般大學應有的扁平化、鬆散聯結的組織特徵，而是呈現垂直化、權力集中的組織特徵。而大學有效共同治理是建立在具有平等身份的個體以及扁平化的組織結構基礎之上的。三是部分大學內部公共精神淡薄，導致大學教師與行政人員缺失責任心。然而，責任恰恰被視為大學共同治理的核心原則；離開了大學教師、行政人員以及其他利益相關者的積极參与，共同治理將無從談起。

文化阻力的突破

要突破阻礙我國大學共同治理髮揮實效的「權力文化」傳統，可以從兩方面著手：

第一，繼續加大大學制度改革與創新的力度。制度與文化是緊密相聯的。制度遵循文化，通過對文化的適應而起作用；反過來，在一種文化中發展起來的制度創新又能夠使作為制度基礎的文化發生變遷。「如果不考慮文化，我們就無法理解制度，而理解文化則意味對制度的考察。缺乏對其中任何一個的解釋都是無效的」。［３］對此，哈佛大學教授羅伯特Ｄ·帕特南指出，改變正規制度能夠改變政治實踐和政治文化，但這種改變大多發展緩慢。就制度建構而言，時間的計量單位是以１０年為單位的。［４］這對於我國大學的啟示是：共同治理作為一種制度創新，要想突破文化的桎梏，需要進一步加大改革的力度。為此，在大學外部，繼續深化行政體制改革、落實大學辦學自主權；在大學內部，完善黨委領導下的校長負責制、建立健全教授治學機制、改革基層學術組織形式與運行機制、探索民主管理的有效途徑、探索建立董事會等制度建設。當然，對這些制度改革與創新所能帶來的效果要持有十足的耐心，不能抱有「畢其功於一役」的心理。

第二，提升大學教師與行政人員的「文化自覺」意識。「文化自覺」是由已故的費孝通老先生在經濟全球化、中西方文化不斷碰撞和爭論的背景下提出來的一個概念，指生活在一定文化中的人對其文化有「自知之明」，明白它的來歷、形成過程、所具有的特色和它的發展趨向，不帶任何「文化回歸」的意思，不是「復舊」，也不是「全盤西化／他化」。自知之明是為了加強對文化轉型的自主能力，取得決定適應新環境、新時代對文化選擇的自主地位。［５］基於文化自覺的理論，大學教師和行政人員需要對自身的文化觀念進行重新審視和全面反思，注重以下兩方面的培育和塑造：現代公民意識；文化批判意識。顯而易見，大學有效共同治理離不開具備公德自律、契約意識、公民意識和理性精神的行政人員與大學教師。（作者：劉愛生，單位：浙江師範大學田家炳教育科學研究院）

本文系教育部２０１６年重大招標課題「高校內部治理體系創新的理論與實踐研究」（項目編號：１６ＪＺＤ０３９）的階段性成果

參考文獻：

［１］劉愛生，顧建民．美國大學共同治理的思想內涵［Ｊ］．比較教育研究，２０１２，３４（１）：８－１２．

［２］劉慶斌，劉愛生．大學治理的文化模式解析與啟示［Ｊ］．江蘇高教，２０１３（３）：８－１１．

［３］吉爾特·霍夫斯泰德，格特·揚·霍夫斯泰德．文化與組織：心理軟體的力量（第二版）［Ｍ］．李原，孫健敏，譯．北京：中國人民大學出版社，２０１０：２０．

［４］羅伯特 Ｄ·帕特南．使民主運轉起來［Ｍ］．王列，賴海榕，譯．南昌：江西人民出版社，２００１：２１７．

［５］費孝通．文化與文化自覺［Ｍ］．北京：群言出版社，２０１０：１９５．

《北京教育》雜誌

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