創始人在最初打造團隊時特愛招「和自己很像」的人 這對還是錯？

來源 | 華映資本

對於創業者來說，常常要面臨這樣一種「絕境」：眼前的難題絕不是非黑即白，而是充滿極度不確定性，同時又利益攸關。

比如，產品定位到底該面向大眾市場還是應更為垂直、拓展客戶該發力大企業還是聚焦小團隊、到底是技術驅動業務還是以市場導向為主……哈佛商學院商業倫理教授小約瑟夫·巴達拉（Joseph L.Badaracco）稱這一系列棘手、高風險且充滿極度不確定性的挑戰為：灰度決策。而其中，「招人、用人」可以稱得上是數一數二的「灰色管理」了。

履歷光鮮的大咖不一定適合初創團隊，巨頭企業驗證過的人才構建法則在幾十個人甚至幾個人的小團隊中也經常失效……而對於創業團隊來說，創始人在招人時總免不了會優先選擇和自己相似（mini-me）的人，降低不確定的風險，但這樣到底是對是錯？

該如何篩選、招募人才，讓合適的人做合適的事？人力諮詢管理公司Unleashed的創始人兼CEO Anouk Agussol給出了以下這些可以參考的建議。

讓團隊獲得內在驅動力，錢真的沒那麼重要

看起來像是為理想謳歌，但Anouk Agusso認為，事實正是如此。在創業初期，想與你同行的人，或許真的沒那麼在乎錢，而人的內在驅動力也並不完全源於物質。美國心理學家Daniel Pink 在超級暢銷書《Drive》里把這種自我驅動力，叫Motivation 3.0。

傳統認識里，人類行為有兩種驅動力（drive）：

第一種是生物性驅動力，這是人類想盡一切辦法生存下來的動力。

第二種來自外在動機，即尋求獎勵，避免懲罰的動力。

除此而外，人類行為還有第三種驅動力，其來自於內在動機（inner drive），即我們想要主導自己的人生、學習並創造新事物，通過自己以及我們的世界做得更好的內在需求。

與大多數企業不同，世界著名咖啡連鎖星巴克從不強調投資回報，他們強調快樂回報。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。星巴克創造了一種平等快樂工作團隊合作文化，一種平等合作、相互尊重的快樂而不是唯金錢為上的團隊文化也由此形成。

這種做法中，正包含了Daniel Pink提出的三個因素，這些因素將提高員工的績效和滿意度：

相信自治：對於一個社會角色來說，大部分人源於本能的渴望自我實現。給員工足夠的空間來對工作負責，讓他們有權控制「如何」進展，比起施壓更有可能獲得不錯的回報。

獲得成長：職場人士都有獲得更好技能的衝動與渴望，而這應該來自於給予他們完成挑戰的土壤並設置能夠完成的階段性目標。

實現目標：渴望做有意義且重要的事情。創業本就是如此，不是嗎？

創始人都喜歡「mini-me」式人才，但這無疑是個陷阱

幾乎每一個創業者都清楚團隊想要多元化，必須要擁有「互補」基因，但眾多事實和例子顯示，創始人在最初打造團隊時，那些性格以及行事作風上與自己更相似的人（即mini-me式人才）通常能更快獲得認可。

相似的人往往更容易獲得彼此的信任，這無可厚非。但如過想要讓事業存活更久，那麼突破「心理舒適」絕對必要。

在創立初期，從1人團隊發展到5個人的團隊，創始人可以通過自有資源鏈完成初始團隊的建立，然而，團隊從5人發展至10人、甚至20人的過程，通常會異常艱難。不僅需要創始人專註於提升自身的技能、經驗和知識，同時更需要懂得如何找到一批出色的高績效團隊成員。長期思維將有助於發展業務，而儘早接受差異化人才有助於快速建立一個多樣化且積極的團隊。

這其中，需要的是深入了解每個人的優點和缺點。例如，過多的忠誠度會導致人們盲目，過於嚴謹耐心，可能導致優柔寡斷，如果成員決斷力很強，他們可能會倉促而無法思慮周全。了解這些細微差別有助於有效地指導團隊成員，並且預知各種潛在問題。了解團隊同時意味著了解每個人適合且喜歡的工作方式。

什麼時候他們工作更富有成效？不同部門是否應該設置不同的上班時間？

他們喜歡在哪裡工作？對於創業團隊來說，如果只有10幾個人，資源豐富的創業孵化器是否比商業辦公樓更好？

戴耳機是否意味著員工是專註的，不應該被打擾？

正如球賽一樣，需要讓團隊準確地知道「球門」在哪裡。而這其中，所要做的灰度決策是尋找到責任的平衡。不論在組織內外，管理的核心，簡單來說，就是授權他人或與他人一同工作。

作為管理者，解決灰度問題的主要方法就是和別人一起工作，尊重每個人的付出，同時傾聽員工對於職責的真正思考，獲得該問題的正確信息，謹慎分析，然後尋找實際方法來解決問題，這將有助於團隊保持和諧並提高生產力。

真正的任務：讓1+1大於2

一旦設定了角色和職責，便要確保所有內容的相關性以及一致性，確認所有人的整體目標。

團隊的每項活動和決定都要指向最終的目標，也就是說，確保團隊能夠專註於那些對業務成功產生真正影響的任務。即使你的團隊有一些種子或早期風險投資資金，但仍然必須節儉，這意味著要仔細考慮哪些角色（及其所需技能）將對業務的成功產生最大影響。

新成員的角色類型順序因企業而異，但如果構建基於技術的產品和服務，則可能會出現如下情況：

首先招聘的是工程師（也可能是最具挑戰性的招聘人員）

其次是設計和產品人

然後是銷售，營銷和運營

當然，找到正確的時機並不容易。「真正的任務」意味著團隊需要具有敏銳的焦點洞察力和執行能力，而團隊負責人也要定期發現問題，並不斷詢問自己，這樣做是否能夠提升團隊的績效？是否能夠推動我們的目標？

團隊負責人同樣需要關注員工的成就並對成功加以慶祝，但關注需要有側重點，如果一個銷售人員做了很好的銷售，不要只關註銷售，而需要關注實現銷售目標的一系列鏈條工作，包括技術團隊對產品的構建，以及有助於營銷成功的鏈條。

比爾蓋茨與保羅·艾倫創辦微軟之後，鼓勵不同的人員互相協商與挑戰權威。項目的軟體設計員、編程員、測試員互相給彼此挑刺，平等協商，組長擔任溝通協調的角色，解決任務衝突、人員衝突、時間衝突，使大家愉快配合，按時將產品完成，這種「挑刺」與協作使得團隊合作更加完善。

打造「熱血」團隊不可忽視的捷徑：別小看入職培訓

對於很多創業公司來說，因為團隊規模不大，因此招募新員工後入職的過程簡化為「打招呼」與自我介紹，許多僱主都認為入職是為了讓人們安裝電腦，並向他們展示茶水間以及廁所的位置。但其實應該遠不止與此。

入職培訓有能力徹底改變（不輕易使用這個有點過度使用的詞）員工的融入，參與和績效。數據顯示，如果經歷過規範化的入職培訓、三分之二（69％）的員工更有可能在公司工作三年以上。

好的入職流程應該採用業務目標和文化相一致的分層方法，而不是無聊流程和文書工作的清單。讓他們了解最為簡單的三個關鍵詞：

為什麼：這是公司的願景，使命與戰略目標。希望在員工開始工作之前，你已經分享了這個問題，讓員工能夠基於自己工作的角度重新審視它。不能過分溝通，但要確保每個新加入的人都應該清楚。

如何做：這就是業務和團隊的工作方式，文化和價值觀。

要實現什麼：成功是什麼樣的？你期望他們在前30天、60天、90天內實現什麼，以及在行為和決策方面的預期。

建立一支成功的團隊不會一蹴而就。面對眾多挫折，需要所有人的耐心，努力和適應能力。但是，如果做到了以上幾點，你的團隊離成功也就更近了，即便面對挫折也能風雨無阻，記住邁克爾·喬丹的那句經典：「天才贏得比賽，團隊贏得冠軍。」

編輯 | 丹丹

此文版權歸原作者所有，非鉛筆道原創，不對文中觀點和真實性負責，內容僅供讀者參考。

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