愛扎堆好上手重實利炫耀黨，遊戲化如何讓你的產品更受歡迎？

獵雲網註：以有用性為前提，遊戲化可以提供一些機制上的啟發，通過更深層次的，抽象的原則，去為公司的成長提供新的因子。好的遊戲機制能讓產品更被大家喜愛的。最直接的是，讓用戶更願意提起、傳播和使用。文章來源：經緯創投（ID：matrixpartnerschina），作者：劉夢霏，遊戲研究學者、遊戲化設計師、主要以歷史的視角研究遊戲的本質與社會影響。中化電子遊戲研究協會（Chinese DiGRA）前副主席、理事會成員。北師大「遊戲研究與遊戲化」課程講師，這也是國內第一門研究生層面的遊戲研究課程。

面對每隔兩三年就會出現的變化，任何有雄心之人，都希望抓住變化，比別人更快一步。但有些問題是始終如一的：為什麼用戶要使用你的產品/服務？他們又為什麼能夠留存下來，願意向更多的人推薦你？

如果問得更細一點：

如何基於新的社交關係與新的人群，去構建產品與壁壘？

存量市場的精細化運營，有哪些方式可供參考？

優秀的交易與利益分配機制是如何設計的？

如何在不傷害用戶的前提下，去綁定用戶並發掘用戶價值？

新拉來的用戶，如何讓他們更喜歡與認可你的產品，如何讓他們留下來？

如何有效地降低交易摩擦，提升用戶體驗和活躍？

如何增強用戶的傳播效應，又如何去加強網路效應？

如何有效提高營運與傳播效果？

……

在這裡面，好的遊戲是值得借鑒的。我們怎麼定義好呢？它有自己的獨特而宏大的世界觀，讓玩家能夠得到快樂和成長。

以有用性為前提，遊戲化可以提供一些機制上的啟發，通過更深層次的，抽象的原則，去為公司的成長提供新的因子。好的遊戲機制能讓產品更被大家喜愛的。最直接的是，讓用戶更願意提起、傳播和使用。

「遊戲化」這個概念是在2010年引入中國的，彼時風光無限，但隨後因為「生硬的遊戲化」而漸漸少人談起。但其實仔細看，現在做得好的社交電商/教育/爆款營銷等等，很多都用了遊戲化的機制——商品/服務可以更自發地「抵達」用戶、學習的動力被打卡等機制激發、信息匹配也因此得以更高效，方式也得以更多元——社群認同、社群壓力、互惠成就、共同的體驗與談資……

我們最近舉辦的經緯創享匯請到了遊戲研究學者劉夢霏，她從遊戲化的概念、歷史、要素等角度分析了什麼是好的遊戲化，以及遊戲化應該如何應用落地。我們把她的演講全文做了整理。以下，Enjoy:

什麼是遊戲化？

我們所有人都有改變世界的願望，但不是所有人都有能力和條件。

遊戲提供了一種可能性——在遊戲世界裡，拯救世界是遊戲的主線，玩家可以無視現實中力量與機遇的差異，在遊戲中孤身對抗世界的邪惡和不公，將改變世界的願望變成現實。

遊戲之外的世界，玩家能不能改變？這就牽涉到遊戲化的理念。

遊戲化，英文叫Gamification，指的是將遊戲里的設計理念、規則要素用在遊戲以外的地方。

最早，遊戲化是在1912年出現的。一家公司在食品包裝里裝了一些小人，集齊一套就可以兌換獎勵，這是最早的遊戲化設計。

後來，麥當勞也用了類似的方法。為了獲取更多的顧客，麥當勞在1987年推出了《大富翁》遊戲——在促銷活動期間，顧客購買特定餐點，就能獲得與帕克兄弟棋盤遊戲相對應的遊戲卡片。

每次消費時，人們都有機會贏取獎勵。點超值套餐時，點得越多，贏取卡片的機會就越大。此外，這個遊戲還鼓勵人們成套地收集卡片實現成為「地產大亨」的長期目標。遊戲的終極目標是讓人們贏得難度更高的大獎，包括旅遊和汽車等獎品，還有100萬美元的大獎。

為了收集地產卡，狂熱的顧客們不僅跑遍附近所有的麥當勞餐廳，甚至還長途奔襲到別的城市和州。與平時相比，一些人還為了獲得大量地產卡，光顧麥當勞餐廳的次數更頻繁了，要的餐點也更多了。即使吃不了，他們也會點更多的食物。

後來，麥當勞的這個遊戲被搬到了網上，帶來了更大的黏性。

從2010年開始，遊戲化的概念進入熱潮。2012年，《遊戲改變世界》將遊戲化的概念引入了國內。而今，我們生活的方方面面都有著遊戲化的體現。

最簡單、最常見的遊戲化，比如各大APP中隨處可見的簽到、挑戰元素。用戶可以參與挑戰，通過連續一周每日簽到，並獲得相應獎賞。

更為複雜一些的遊戲化，包括社交電商的砍價機制、微信紅包的隨機金額、沖頂大會的直播答題等。

好的遊戲化是什麼樣的？

遊戲化這個概念一度非常火爆，滿互聯網都是教人怎麼用遊戲化的概念打造產品的帖子。

但它的熱度很快就降下去了，因為人們發現它很難落地。

那麼，好的遊戲化是什麼樣的呢？

我們可以看到，很多社交電商中都有一些明顯的遊戲模塊，比如餵養招財貓、澆種果樹、招募好友金幣翻倍。

但最值得一提的還是拼團模式——用戶選購商品後，即可發起拼團，分享鏈接、邀請好友參團，分享者將自動成為拼主，平台對拼主的分享將給予一次免單或優惠的機會。

砍價就是使用了社群的壓力讓大家沉迷其中。拼的人多了，價格低，是激勵；降價後，APP及時呈現出來，能反饋給用戶，將遊戲思維融入到購物中，形成良性閉環，用戶復購率也高。

在流量紅利消失殆盡的今天，社交電商迅速崛起，在朋友圈和微信群里一次又一次地刷屏。

為什麼用了這樣機制的遊戲和遊戲化的產品會流行？也許因為它最符合人們對遊戲的喜好。

在劉夢霏參與的寶馬-清華遊戲化項目中，他們回顧了當時中國線上與線下的流行遊戲，分析要素，提煉出這個六芒星陣的模型。

任何一個遊戲化的案例里，只要出現六個要素都會流行：玩數值，重實利、愛扎推、在撕x中炫耀、外觀黨、好上手。

基本上，無論是遊戲還是遊戲化產品，只要是在中國流行，多半符合這個模型。近兩年來最火熱的遊戲，比如王者榮耀、吃雞都符合這個模型。

80後、90後、00後都是玩著遊戲長大的，隨著這幾代人在社會中佔據的位置越來越重要，未來，遊戲化在世界中的所佔的比重也會越來越大。

2015年，遊戲化的市場就達到了113億人民幣的估值，預計到2020年，這個數字將變成764億，上升空間巨大。

目前，國內遊戲化實踐仍以教育、管理為主，成型且成功的遊戲化產品一般都出自互聯網大公司，遊戲化在國內還沒能爆發出巨大的作用。

如何應用遊戲化的理念？

那麼，如何利用遊戲化的理念呢？

首先，我們要再次釐清一下遊戲化。更具體地說，遊戲化是通過設計規則-反饋系統，引導玩家發現遊戲化活動本身的樂趣與意義，並做到以前做不到的事情（賦權），從而在自我實現的基礎上具有玩遊戲般的自發性與主觀能動性。

簡單點說，就是設計規則，讓玩家自發而且愉快地行動。比如遊戲中的PBL體系和SAPS分級等機制，可以促使用戶通過遊戲尋求快樂和成長。

PBL

PBL是遊戲最常見，也最有效的激勵方式，即Point（點數），Bage（勳章）, Leaderboard（排行榜）。

點數可以是任何東西，微信讀書的點數是閱讀時間，微信運動的點數是步數……點數的設計是規則設計最開始的東西，所以說，做遊戲化設計的時候，一定要把點數設置成核心的東西，而不是邊緣性的東西。

勳章的本質是要展現玩家個人的輝煌歷史。注意，輝煌歷史四個字缺一不可。如果勳章沒有稀缺性，不能展示他輝煌的一面就沒有展示的價值。對設計者來說，勳章的價值就是分流，幫助你對用戶分類——哪些是核心的用戶，哪些是不核心的用戶。

PBL中，排行榜單獨出現的時候對人的提升最明顯。比如大家從小到大，考完試學校都會排名，這個要素是行之有效的。劉夢霏曾就此專門做過實驗，一組設置了排行榜，一組沒有設置排行榜。結果是，沒有排行榜的那組就是以悠閑的速度隨機探索，不確定結果也沒有什麼效率。而有排行榜的那組則會竭盡所能，以更強烈的熱情更快地和系統互動，完成系統要求的行為以在排行榜上升。

運用PBL較好的一個案例是微信讀書，它運用的遊戲化機制非常少，只用了排行榜和點數。根據用戶的閱讀時間進行排行，這樣一來，就激勵了用戶和好友PK閱讀時間，這顯然對提高用戶停留時間是有更直接的幫助的。

其他的閱讀軟體，基本是登陸簽到，獲得金幣。這些金幣可以用來換取書城的書籍。但其實，這對於提升用戶停留時間的刺激不夠直接。

僅僅是缺少了機制當中的一環，就造成了兩者對用戶行為的影響是有非常大差別的。微信讀書的設計是直接將點數換成閱讀時間，可以金幣化也可以換取書籍，形成了強有力的刺激，帶動用戶不只是簽到，而是進入APP後花很多時間閱讀。這就是非常好的遊戲化設計，也讓微信讀書得以很快流行開來。

SAPS分級等級機制

遊戲化獎勵設計中還有一個經典原則：SAPS分級等級機制—— Status（地位）、Access（介面）、Power（掌控感）、Stuff（實物）。

S-Stuff，即大家最熟悉的實物獎勵。

P-Power，即讓用戶通過各種積分系統，比如tesco point和支付寶的積分，來換得的獎勵來感到自己能有效管控自己生活。

A-Access，即獎勵用戶各種他們只有在這個產品體系里才能得到的渠道性權益，比如和某個名人吃飯的權利，或是比其他人提前購買精品貨品的權利。

S-Status最好的例子就是機場的貴賓候機室，既可以有空姐送上的stuff——各種食品，又可以有access——接觸到其他和你一樣坐頭等艙的人，還有power掌控感的獎勵。如果是靠里程換來的話，這一切綜合到一起，在這個單獨隔離開的空間里，用戶就可以享受到地位感。

獎勵類型越往上走，等級越高。

最初級的是實物獎勵，再上一層的獎勵是掌控感——用戶用各種積分兌換各種各樣的東西，表面看是實物獎勵，但它本身真正帶給用戶的是掌控感，讓用戶覺得可以掌握自己的生活，通過操作不同系統當中的積分可以獲利。

這裡要注意的是，積分一定要注意不要讓用戶直接轉化為金錢。當用戶發現，積分跟金錢有正向關係的時候，這種促進關係就會被大幅削弱。

再往上是介面的獎勵，即讓用戶能夠接觸到以前接觸不到的資源，將體系里頂尖的東西開放給最頂層的用戶和玩家接觸。最高層的是地位型的獎勵，比如航空公司的頭等艙候機室就是地位型的獎勵，它囊括了所有的獎勵，用戶可以認識到和你地位差不多的人，而且也會有掌控感。

由此，我們可以看出，獎勵類型越靠上，用戶的粘性越強。

一個失敗的遊戲化案例

儘管如此，遊戲化也不是萬能的。

前面講了很多成功的案例，這裡我們分享一個失敗的案例。

2006年，盛大經歷了連續的盈利低迷和轉型期。半年內，由於各種原因離職的員工多達500人。這個數字，對於一個員工數為2000的公司來說，是不容忽視的。

陳天橋很不解，「為什麼盛大能管理好300萬付費用戶，但管好2000個發工資的員工卻那麼困難？300萬人同時在線的時候，他們練級、漲級的時候從來不需要誰的批准。這300萬人，付出時間、付出金錢，遊戲僅僅給他們虛擬的成就感，他們就很滿足了。而員工，則是從公司拿工資，為什麼他們鬧著要走呢？」

2007年，陳春橋提出要對盛大公司進行「遊戲化管理」改造，「像管理遊戲一樣管理公司，像服務用戶一樣服務員工」。

具體來說，所有員工都會像遊戲中的人物一樣擁有一個經驗值，員工平時的表現和工作業績，都將被經驗值記錄。就像網路遊戲一樣，員工是通過「練級」提升經驗值獲得晉陞或加薪機會。

在盛大的「員工作業平台」上，頁面最上方是「血條」（遊戲中的稱謂），有多少經驗值，血條上就會顯示出多少血量；最左邊是「成長進度條」，顯示經驗值增加的速度。

在這個平台上，當前經驗值、離更高一級還差多少經驗值、每天完成日常事務可攢的經驗值、參與不同項目可掙的經驗值、經驗值排名英雄榜、福利假期、事務通知……一覽無遺。

值得注意的是，平台上還有個「升級助手」，可以自動告訴你如果僅賺「崗位經驗值」，還要多久能晉陞或加薪，也可計算要做哪些事能更快晉陞或加薪。

這個機制看起來完美，但在現實生活中執行起來就不一樣了。

每一項任務應該分配多少經驗值、任務與任務之間的相對經驗值的差異怎麼設定，在執行過程中很難界定。

此外，在任務池中，經驗值低的窮項目無人接手，甚至連自己團隊都不願意承擔，導致任務拖期，於是獎勵更低，項目更窮。

因此，在這個看似公平的體系中，出現了馬太效應的貧富兩極分化。同時，某些重要但是被經驗值所累完成不佳的任務逐漸產生了明顯不良的後果。

盛大很快就推出了新的對策——給予窮項目更多的經驗值、與公司的戰略方向更為契合的項目可以獲得更多的經驗值包，以及簡單粗暴地給各級領導發放經驗值補貼，由領導自行決定如何發放這些補貼。

但這一方法，除了造成經驗值的通貨膨脹，也違背了公平的遊戲規則。最終，兩極分化的問題仍然沒有解決。

因此，這個遊戲化管理體系最終宣告失敗。

從積分和徽章，到史詩般的任務和樂趣，遊戲化的設計本身真正的價值，在於正向促進行為。

承接遊戲化的促進作用，這種體系也可以讓用戶更認可你的產品，促進用戶的傳播效應，從無到有地增強網路效應，助力於公司和產品的發展。

除此之外，創業者也可以借鑒這些正向的機制，並讓之更長久地產生正向的影響，除去獲客留存，以及優化管理半徑。

對於創業者而言，至關重要的是不要遲疑，儘早行動，引領遊戲化的革命。

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