阿里巴巴的奠基者到底是誰？

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李琪、李旭暉、俞朝翎、干嘉偉、陸兆禧、王剛、吳敏芝、雷雁群、賀學友、鄧康明、陳國環、呂廣渝、黃榕光……你或許聽過其中一兩個人的名字，對他們與阿里巴巴、美團點評、58趕集等公司的關係略知一二，甚至知道點「XXX離開中供時找不到下家」之類的八卦。

但你一定不知道這些名字能進入中國的商業史。不是因為市面上既有的一些零碎評價，而是憑藉他們在阿里巴巴崛起的過程中扮演著的數一數二的角色。是的，就是這批陌生的名字和那個誰都知道的阿里巴巴。

他們大多曾是阿里巴巴集團旗下的B2B公司的一名銷售員，其工作內容大多是推銷一款名為中國供應商的會員產品。「中供」，既是「中國供應商」的縮寫，也是對這批人的概述——《重讀》稱其為中供系。

中供系算是龐雜的阿里系統中的一個子系，主要曾隸屬於阿里的B2B公司。在許多年內，他們既少為人知又難以接近。通過對多位關鍵人物的採訪，翻閱相關書籍和內部資料，《重讀》記者才得以拼湊出關於中供系的嬗變的完整故事。很大程度上，這就是阿里早期的創業史。

在中國，中供系曾屬於沒多少退路的那一階層。他們多出生在農村，家境不好，學業也不甚如意。2000年起，阿里從中篩選出了對既定的人生軌跡不甘心的人，讓他們奔走於東部沿海城市的寫字樓和工業區。在中國加入WTO、企業進出口經營資格由審批制改為登記與核准制等背景下，這批銷售員努力向渴望自主掌控外貿渠道的中小企業推銷價格為數萬元的阿里巴巴會員。

來自通用電氣、成功學、競爭對手、《歷史的天空》、《亮劍》等外部對象的心法，與馬雲等阿里創始人推崇的使命感和價值觀、前輩們總結的銷售方法融會貫通，再通過嚴格的分享機制、培訓體系、獎懲體系傳播至中供系的每一個成員。

於是，這些年輕人身上不符合阿里核心理念的個性特徵均被磨掉。他們與人談阿里，五句之內必提「價值觀」，十句之內必用「阿里方言」；他們練就了號稱「能在水泥地上種水稻、在沙漠里建森林」的銷售能力，其中的佼佼者與世界級高手相比亦毫不遜色；他們練就了被人轟跑、被工業區的看門狗追逐時處之泰然的抗壓能力，因為他們相信自己的初心為善，相信自己是在幫助客戶找到更多地歐美採購商。當然，也因為他們彼此抱團取暖。頗有外人以批判傳銷的姿態審視這批人，而他們自認為正與一幫很傻很天真、又猛又持久的兄弟共度燃情歲月。

十餘年間，數千號年輕人將十數萬不懂互聯網的中小企業主手把手的拉到線上，成了中國製造業向海外輸出產能這個歷史浪潮中一個不大不小的註腳。當銷售能力不遑多讓的中企動力、環球資源等公司還未觸及上限便銷聲匿跡的那幾年，阿里旗下這個勞動密集型的「高科技」子公司賺來的利潤正有力支撐著淘寶和支付寶的發展。

中供成了阿里家族內當之無愧的老大哥。「We"re family，我們是一個大家庭。」多位中供成員不無自豪的告訴《重讀》記者，他們的部門年會叫「奶牛之夜」，他們的隊呼是「Cash Flow」。事實上，創建淘寶和支付寶的人馬，也是馬雲從中供系內篩選而來。

像某個學習對象一樣，阿里把中供系從江湖上的旁門左道生生的扭成了名門正派。中供是「阿里人長於運營」這一判斷的最早來源。是中供，把馬雲的言語踐行成理想主義而非空話，讓馬雲的公眾形象從「瘋子」生生的扭轉為「狂人」再晉陞為大佬。用馬雲的話來說，「沒有B2B就不會有阿里巴巴（集團）。」

換言之，如果不了解中供的人事物及其演變，不了解他們曾是阿里價值觀的主要應用場景的主角，你就無法全面並且到位的認識阿里的崛起。你就無法理解為何阿里會具有強生、3M、通用電氣、寶潔、波音等公司的氣象——中國企業中有此姿態者，不超過三家。於是，你就只會從市值、GMV、利潤等相對狹窄的維度來看待阿里。

儘管功勛卓著，但因中供的B2B屬性和淘寶、支付寶出生未久便大放異彩，中供系在關於阿里的汗牛充棟的各類資料中里或少有提及，或語焉不詳。更遺憾的是，在阿里這個生態系統內，大哥變成小弟只需要7、8年。

阿里巴巴B2B公司早年間翻倍的年營收增速，在上市後沒幾年便跌成了30%左右。對一個商業模式成熟的上市公司而言，這個數字已屬可觀。但對比阿里生態中的淘寶，對比中國的GDP增速，中供人難免感到失落。何況中供的會員數一度在兩三萬上打轉，升不上去。

依照「每一年都要想10年後的業務發展」這種布局式的思維習慣，馬雲對於中供可能出現的遲緩早已想過應對之道。2004年，馬即提出B2B業務要從信息領域進入交易環節的構想。

2008年起，他們開始切實的轉型。阿里推出了高低搭配的產品線，還先後收購了多家企業。終於，阿里巴巴B2B公司的年營收和客戶數重新開始躍進。不過，中供人期待的質變並未出現。無論價格高低，中供的產品始終沒什麼太大變化。他們還是個勞動密集型的高科技企業。

究其根本，實屬必然。傳統經濟領域若要儘快學會使用先進工具（無論這個工具是IT還是互聯網），那依靠銷售員進行手把手的傳、幫、帶始終是個更高效的選擇。但在同一商業模式下，以地推能力獲取客戶和用戶自有其上限，手工團隊必然也必須被自動化系統所替代。而且從80後這代人開始，中國的每一代人都將是互聯網原住民。所以，儘管各行業的時間表不一致，但需要銷售團隊去執行市場拓展、維護的時間窗口已經可見。

屆時，名門正派就意味著積重難返。阿里巴巴B2B公司前CEO衛哲告訴《重讀》記者，業務轉型不成功，除了上市公司的身份掣肘外，超過5000人的地推鐵軍也讓人很難動彈，「被自己的團隊『綁架』了。所以馬雲再也不允許阿里集團存在第二支銷售團隊。悄悄長出來的好幾個都被他砍掉了。」

對一個致力於基業長青的公司而言，恆久不變的只有核心理念，其他的什麼都可以改變。那麼，十年如一日做銷售、專註到思維有些單一的地推鐵軍該怎麼變？出路大致有二：

1. 進行相對劇烈的自我革命，然後轉型從事服務類工作；

2. 繼續擔任墾荒部隊，奔赴下一個戰場，把新的供應商拉上線。

中供系的大限出現在2011年。那一年，阿里巴巴B2B公司的欺詐門（中供內部稱之為黑名單事件，坊間稱之為春暉事變）爆發。在淘寶的腐敗更為嚴重但尚未遭到懲處的前提下，中供系遭到了「嚴厲」的處罰。

他們認錯，同時也認為「We are family」的共識被戳破了。他們的確提不出比馬雲更好的處理方案，但他們仍感到一絲心寒。一位元老說，「大哥一直在工地上搬磚供養全家人。幹得活苦了點、Low了點。突然有一天，搬磚搬不動了，或者說出了點工傷，然後就被嫌棄了。就有點這種感覺。」

負面情緒與業績增長乏力、自我重複等因素裹挾在一起，驅使著這支逾5000人的銷售鐵軍開始解體。2011年、2012年中供系出現了離職潮。2012年阿里巴巴B2B公司退市。沒多久，上千名鐵軍轉崗淘寶、天貓等事業群。

在互聯網+時代的起點處，阿里並未在第一時間將中供系的優勢向房產中介、招聘、二手車、出行等生活服務領域複製——那本該是條合乎邏輯的轉型之路——這導致阿里的口碑網目前被迫處於追趕的位置。當然，2011年前後的阿里巴巴已成「帝國」之勢，沒注意到一城一池的變化實屬理所當然。

如今留在阿里的老兵已然不多。除了賣中供，他們在中供系元老吳敏芝的帶領下自2012年致力於數據挖掘，以提高信息的匹配度和安全保障。同時，吳拆出了一支部隊去支援農村淘寶。

離開阿里的人在經歷了幻滅、心痛、解脫、麻木、怨懟、無所謂等情緒後，多數人頗有大徹大悟之感。他們知道，緣盡於此。他們未必能完全理解馬雲，但都認可和感恩他：「老馬、公司對我們不薄。」人，不會再回去，但是很懷念。

大多數人隨即前往下一個戰場。發達經濟體中規模最大的組成部分是服務業，目前地推鐵軍們只掃了一部分中國的工業和城市，服務業和農村還能讓他們掃5-10年。

道行高深的元老選擇去其他公司另建系統、自組新軍，這在不同程度上成就了58趕集、美團點評等公司；道行淺些的年輕人，被資本、成功榜樣、未滿足的慾望、理想主義等驅使著走上了創業之路。有些人仍在探索方向，有些人已經開始發光、發熱。他們遲早也會面臨馬雲當年思考過的問題、猶豫過的決策。

少數人轉換了職業軌跡。他們利用積累的財富、人脈和洞察力擔當了天使投資人。這似乎是一條能力最大化與富貴閑人之間的平衡路線：「互聯網+」時代需要的公司，大都是相對簡單的產品和強地推能力的組合。這幾乎是給中供系設置的天地。投資一堆這樣的公司，並不妨礙你去歐洲度一個月的假。

只有極少數人將重心挪向了生活而非事業。這就屬於冷暖自知的選擇了。中供系的傳奇銷售員賀學友半退休後曾經很迷茫，不知道人活著的意義是什麼。他進行過許多說走就走但並不開心的旅行。一次，他剛登上去馬爾地夫的飛機「就知道我錯了，我是一個人」。結果賀在孤島上吃牛排、抽雪茄、喝紅酒，「你說有什麼意思？」

與之相比，阿里巴巴2004、2005年度全國銷冠邵軍望的目標看上去要明確的多。他現在作息規整的看書、學佛、練太極、做慈善、運動、環遊世界。他讀萬卷書、行萬里路的用意是「不被世界帶著走」。採訪期間，邵軍望多次表示《重讀》記者的問題打亂了他的作息，「我本來要去游泳的。」

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