從自己寫代碼到帶人寫代碼，角色轉變應該關注的10個角度

科技 11-08

作者 | 劉建國

出處 | 極客時間《技術管理實戰 36 講》專欄

我們常常會用「很職業」去形容一個人某項工作做得很棒，意思是說，他很出色地做到了職位所期待和所要求的標準。那麼，一個職業的管理者應該是什麼樣的呢？顯然，他也要符合管理者這個角色的期待和要求，具體是什麼呢？今天我們就來聊聊管理者角色認知的問題。

我曾經系統地訪談過一家著名互聯網公司的幾十位新經理和他們的上級經理，發現了一個很有意思的現象：新經理們希望我能夠提供給他們一些工具和方法，讓他們應對好日常的管理事務；而他們的上級經理，則無一例外地認為新經理最需要提升的是管理認知，其中最核心的就是管理者角色的認知和理解。

難道是他們之間存在分歧嗎？我發現並不是，他們所期待的其實是同一個需求，只不過是同一個需求的不同層次，新經理的需求在能力層，即我們常說的「術」的層次；而他們上級的需求則在認知層，即我們常說的「道」的層次。

顯然，上級是希望新經理通過認知的改變，從而達到他們能力和行為上的改善。這恰恰呼應了羅伯特·迪爾茨的「NLP 邏輯層次圖」，一個人的行為、能力、價值觀，都源於一個最根本的認知，就是自我角色的設定。

NLP 邏輯層次圖

今天我們就來詳細地探討一下，從一名職業的工程師，到一名職業的管理者，在角色上都有哪些東西發生了轉變。

為了讓這個角色的轉換過程更加生動易懂，我再次拿出之前提到的「馬車模型」。當你是一名出色工程師時，就好像馬隊里的「頭馬」，顯然你是團隊里最給力的人，也是你的上級最倚重的人；而當你成為這個團隊的管理者，你就實現了一次蛻變，從「頭馬」轉變為「車夫」，這個角色的轉變對你來說意味著什麼呢？

角色轉換示意圖

下面，我從以下十個角度，來說說我的看法。

第一個角度，從工作職責來看

。作為「頭馬」時，你的核心職責是「拉好車」，其他事情都是次要的；而成為「車夫」後，雖然你依然可以去幫你的馬隊拉車，但你的核心職責卻是「趕好車」，即如何確保這輛馬車良好地行駛在正確的方向上，才是最需要你關心的。

對應到工作中就是，你做工程師時，完成好上級安排給你的工作就諸事大吉；而作為一個管理者，你要做的是帶領整個團隊往前走，上級只是幫你設定一個目標，剩下做什麼、怎麼做，都是你要考慮的，所有對達成目標有幫助的工作都是份內的。這就是「趕車」和「拉車」的不同。

第二個角度，從負責對象來看

，即，你需要對誰負責。作為一名工程師，用他們自己的話說，「管好自己就可以了」，所以主要是對自己和自己的工作負責。而作為一名管理者，由於團隊是上級和公司給你的資源，你需要對上級負責；你還得關心團隊成員的發展和成長，對下級負責。

所以一個同學曾經幽默地比喻：做工程師是「一個人吃飽全家不餓」，做管理就是「上有老下有小」。我覺得非常貼切，更高的職位的確意味著更多的責任。

第三個角度，從關注焦點來看

，也就是什麼對你來說是最關注的。工程師一般是過程導向的，因為他們需要一步一步把工作執行到位，眼睛盯著的常常是「腳下的路」；而管理者是目標和結果導向的，他們時時關心目標和前進方向，盯著「遠方的目標」，因為他們得決定要帶著團隊去哪裡。

第四個角度，從工作內容和能力要求來看

。工程師屬於個人貢獻者，也就是 HR 口中說的 IC（Individual Contributor），是靠個人專業能力來產生業績的，工作內容以發揮專業能力為主，相對比較單一；而管理者要做成一項工作，除了技術判斷力，還需要目標管理能力、團隊規劃能力、項目管理能力、溝通協調能力、團隊建設能力等等，需要看方向的、帶人的、做事的更加多維和立體的能力。

第五個角度，從任務來源來看

。工程師的工作任務來源，主要是上級安排，聽上級指揮；而管理者的工作內容，雖然也有上級工作的拆解和安排，但更多是靠自己籌劃，然後和上級去溝通確認，從被動「等活兒」變為主動規劃。

文章出自極客時間《技術管理實戰36講》專欄，掃碼立享優惠

第六個角度，從實施手段來看

。大部分工程師的工作還是要親力親為的，因為工程師角色是個人貢獻者角色，所以主要靠自己完成。而管理者的工作清單涵蓋了整體團隊的工作，靠自己一個人是無論如何都做不完的，因此主要是依靠團隊來完成。

第七個角度，從合作維度來看

。工程師主要的合作內容就是和平級的夥伴共同做好執行，因此主要以平級合作為主。而作為管理者，合作的內容非常豐富，比如，需要和上級合作規劃好整個團隊的目標，和下級合作做好落地執行，和平級管理者合作完成聯合項目，有時候還需要和平級的上、下級去一起協調資源和進度。所以合作的維度變得非常立體。

第八個角度，從和團隊成員的合作關係來看

。之前做工程師的時候，和大家都是平等競合關係，以合作為主，也有「競」的成分。

我們通常愛把「競」和「爭」連在一起說，但「競」和「爭」還是不同的。「爭」意味著大家拼搶同一個東西，我得到的多就意味著你得到的少，此消彼長，比如摔跤、乒乓球、下棋等都是典型的「爭」。而「競」是朝向同一方向做比較的，比如百米賽跑、跳高、跳遠等田徑類比賽是典型的「競」。

在之前平級的時候，你和其他同事雖然不會有「爭」，但是有「競」的成分在。而當你成為大家的上級，作為管理者來帶領這個團隊的時候，你和大家反而形成了全面合作的關係，「競」的因素不存在了。因為「競」和「爭」都是發生在同一層次上的，要在同一個場地和同一個起跑線上，才有所謂的「競爭」；而隨著你的晉陞，你和之前的同事已經不在同一個層面上工作了，也就不存在「競」的關係了，而是彼此間榮辱與共、休戚與共、成敗與共的全面合作關係。

這一點新經理一定要認識到。我之所以特彆強調這個觀點，是因為很多新經理成為之前同事的上級之後，和大家相處有心理障礙，不太好意思指揮和安排他們的工作，用他們的話說，「畢竟之前都是平級」。我想告訴你的是，你們的關係其實比以前更好相處了，前提是你得認識到這一點。

第九個角度，從思維方式來看

。做工程師的時候，大部分工作內容和工作要求都是執行，所以是明顯的「執行思維」，特點是關注過程和細節，更重要的是關注風險和成本，希望通過對風險的排除和成本的掌控，來保證工作交付的確定性。

所以技術出身的人往往在項目執行，尤其是過程式控制制管理方面，有明顯優勢，他們天然就認為這不是什麼難事。當然，他們估算排期一般也會比較保守，因為他們需要確保能完成才願意答應。

而作為管理者，雖然也考慮風險和成本，但是更習慣於去關注做一件事能帶來的可能性收益，並以此來判斷是否值得投入資源去做，我們把這種叫「規劃思維」。

由於管理者總是在盤算和籌劃一些可能會對公司和團隊有價值的事情，而沒有仔細考慮風險和成本，所以在工程師的眼中，管理者時不時會提出一些「不靠譜」的期望和需求，但這正是兩個角色關注的東西不同造成的。而這恰恰是一種很好的合作與互補：趕車的看方向選路徑，而拉車的排除各種風險和困難，把車拉向前方。

第十個角度，從技術視角來看，即兩個角色該如何看待技術

。這個角度我們在前面的文章中已經探討過，因為很多新經理都擔心做了管理會丟掉技術，而其實只是看待技術的視角發生了變化。

做工程師的時候，技術是用來做事情的，掌握好技術的目的就是為了做好實施，看待技術是從如何運用的角度出發。而對於管理者來說，技術是達成目標的手段之一，所以看待技術是從如何評估的角度出發，評估該項技術是否是最合理的手段，以及如何選擇才合理，並據此做出決策，因此常常被稱為技術判斷力。我們的老領導經常會告誡我們，即使做了管理，技術判斷力不能丟，就是指這種能力。

至此，我從十個角度闡述了從一名工程師到一名管理者，角色上所發生的各種變化（如下圖），但這就是全部了嗎？顯然還不是，你可以根據自己的經驗，以及在管理工作中的體會和思考，不斷豐富你對管理者這個角色的認知和理解。