什麼是組織？
來源：《家族企業》雜誌
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作者：《家族企業》雜誌
組織不求理解複雜的世界，但求創造一個自己可以理解的比較簡單的世界。組織不是使用可以自由獲取的現成材料，而是創造具有易理解性和易管理性的材料。組織不求全面了解人類的所有行為，而是只求對人類行動者分類、培訓、約束，讓人類行動者好理解、好管理。組織不依靠合作夥伴的未來可靠性，而是簽合同。組織不冒險，而是買保險。組織不預測多方博弈的結果，而是協調多方的不同期望。
——詹姆斯·馬奇
1
過度解釋
心理學研究中有充分證明表明，人類對歷史的解釋存在局限性。人類觀察者傾向於誇大人為因素對歷史事件的影響，如果某件事情發生了，一定是某個人想讓這件事情發生。人類觀察者傾向於誇大歷史事件的必然性。對於實際發生了的事情，人們往往把它當成必然結果，而很難把它當作若干可能性（可能性也許還非常低）當中的一個。人類觀察者運用非常簡單的規則解釋歷史。例如，他們認為大果一定有大因，儘管我們的大部分研究告訴我們，很多大果實際上是由小因經過多個積極反饋迴路引起的。組織認為應該在結果的附近尋原因，儘管我們的研究告訴我們結果和原因之間往往隔著十萬八千里。
人類似乎過度解釋單一事件。
人們往往從個案研究中提取很多意義，比大多數專家認為能夠提取的還要多。例如，人們不僅從行動的終極結果中學習，而且從行動過程中學習，人們之所以重複某一行動，也許不是因為行動的結果是好的，而是因為行動的過程讓人快樂。人們從結果預期中學習，把預期當作結果，因此，高期望往往具有和成功結果一樣的學習效果。
英格瑪·比約克曼（Ingmar Bjorkman）指出，他所觀察的數家芬蘭企業，第一筆海外投資決策都很慎重，花費好長時間，分析大量數據，反覆斟酌，反覆討論，當然還有很多擔心，直到作出最後決定。可是，在第一筆投資結果遠遠未見分曉之前，他們很快又作出幾個類似的投資決定。比約克曼對這一現象的解釋是，決策制定者通過決策過程實現自我感——這樣的決策是我做出來的，我覺得很享受，所以我再做幾個。
《馬奇論管理——真理、美、正義和學問》，[美] 詹姆斯·馬奇，東方出版社
2
組織智慧
智慧一般包括兩個相互聯繫但有所不同的要素。第一個是有效地適應環境。為了有效地適應，組織必須擁有資源、有能力利用資源、了解所在的世界、運氣好、決策好。組織一般會面臨資源競爭和未來的不確定性。決定組織命運的因素，很多（但可能並非全部）不由組織掌控。組織群和個體組織能夠生存下來，應該部分是因為擁有適應智慧。生存絕對是沒有保證的事情。儘管少數組織存活了數個世紀，其中最著名的是羅馬天主教會和歐洲的幾所老牌大學，但是絕大多數組織只能存活相對較短的時間。
從那個標準來看，並非所有的組織都擁有適應智慧，甚至是並非一般的組織都擁有適應智慧。（梵蒂岡聖伯多祿大殿。）
第二個要素是優雅地詮釋經驗。這樣的詮釋，既包含歷史理論又包含意義哲學，但是為了理解日常存在的瑣碎細節，又要超越歷史理論和意義哲學之類的東西。人類渴望理解經驗，這一渴望不僅滲透在大部分的學術研究中，還滲透在大部分的生活中。詮釋經驗是閑聊的點綴品，也是有關心理體系、經濟體系、政治體系、文化體系或社會體系的理論的點綴品。對個人和機構而言，對經驗做出時髦的詮釋，地位和排名就會得到保障。
詮釋裝飾著人類存在。詮釋是重要的，這種重要性與詮釋是否有助於有效行動並沒關係。巴黎礦院（Ecole des Mines de Paris）前任校長雷蒙德·費斯徹賽爾（Raymond Fischesser）把智慧定義為「有效地關注重要之事」。這樣的智慧，因為反思、理解並欣賞生活而偉大，並不僅僅因為掌控生活而偉大。
《經驗的疆界》，[美] 詹姆斯·馬奇，東方出版社
3
有限理性
對現實世界中決策的研究表明，並不是所有的備選方案都是已知的，並不是所有的結果都要考慮，並不是所有的偏好都在同一時間出現。決策者們不會考慮所有的備選方案，相反，他們僅考慮為數不多的幾個備選方案，而且不是同時研究，而是按順序研究這幾個方案。決策者們不會考慮備選方案的所有結果，他們把注意力集中在某幾個結果上，而忽略其他，他們通常不會去尋求與結果相關的信息，也不採用有些可獲信息。
馬奇的一個重要貢獻就是提出了 「有限理性」。有人說「貫穿他全部工作的主題是反思人的理性的局限和缺陷，以及組織和決策的相互影響」。
決策者們沒有一組完整的、一致的偏好，相反，他們的目標看起來不完整，也不一致，而且並不規則也不相同，他們創造了新的評價標準，而不考慮決策論中諸如「預期價值」或「風險」之類的術語，他們要尋找一個「足夠好」的行動，而不去尋求「最佳可能」的行動。
《決策是如何產生的》，[美] 詹姆斯·馬奇，機械工業出版社
4
滿意決策
決策選擇滿意標準還是最優標準個人或組織要達到滿意決策有兩種可能的決策方式。一是通過理性選擇進行決策，即通過比較備選方案的預期結果來選擇能夠滿足個人偏好的方案，這種決策經過理性計算而產生。另一種是通過遵循規則進行決策，即擁有特定身份的個人或組織會遵循一定的規則或程序，在按照這些規則或程序進行決策的時候，他既不會考慮偏好，也不會考慮對未來結果的期望，即決策是由於遵循規則和實現身份而產生。
從理論上講，遵循理性邏輯的決策能夠降低不確定性的風險，但從實踐上看，這種效果卻是有限的。這是因為決策者的身份，其追求的目標，以及其所處的情境，都有可能是模糊不清的。
古典理論中的理性人模型該模型對決策機制有三個非常重要的要求。它假設(1)所有供選擇的備選方案是「給定的」；(2)每個備選方案相應的所有後果是已知的（分別對應於確定、風險和不確定三種理性之一）；(3)理性人對所有可能後果有完全的效用排序。在古典組織理論中，如古典經濟理論，沒有具體說明理性的主觀性和相關特性，沒有考察某些關鍵前提。
在馬奇之前，人們談論決策，都十分注重理性選擇，甚至認為決策就是選擇。馬奇通過嚴密的邏輯分析另闢蹊徑，馬奇認為，決策最重要的根本不是選擇，而是搜尋方案，而搜尋又是由注意力決定的。
在組織和社會環境中，決策者會發現什麼是自己期望的後果，什麼不是自己期望的；什麼是他會考慮的備選方案，什麼不是。在組織理論中不能把這些變數看成無法預期的獨立因素，但它們本身仍必須由該理論決定和預計。
滿意標準&最優標準決策中，搜尋的類型和其他問題解決的活動需要為選擇發現充足的備選方案和後果，而這取決於選擇的應用標準。特別是，尋找最優備選方案與滿意備選方案是完全不同的。
由於人和組織自身的限制，人們獲得信息、加工信息的能力是有限的，人們的理性選擇也是有局限性的。因此，人們在組織設計和組織運作中發展起一系列應對措施，如滿意原則、試錯學習等來應對「有限理性」的困境。
一個備選方案是最優的，則：
1、有一套可以比較所有備選方案的標準。
2、根據這些標準，比起所有其他備選方案，是優先被考慮的備選方案。
一個備選方案是滿意的，則：
1、有一套描述最低滿意備選方案的標準。
2、被考慮的備選方案等於或超過所有這些標準。
組織是一個政治聯盟。1962年，馬奇提出：企業是一個「政治聯盟」：不同的個體和人群，都是帶著不同的利益訴求進入組織。組織運行和決策因此體現為一個衝突過程、一個政治過程、一個討價還價不斷博弈的過程，以及一個利益聯盟構造的過程。
不管是個體決策還是組織決策，大多數的人類決策都是發現和選擇滿意的備選方案，而只在例外情況決策是發現和選擇最優的備選方案。達到最優需要的過程比達到滿意需要的過程複雜幾個數量級。從乾草垛中尋找最細的針和從乾草垛中尋找細到可以縫紉的針，這是兩種搜尋差異的例子。
《組織》，[美] 詹姆斯·馬奇、赫伯特?西蒙著，機械工業出版社
（本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年11月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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