組織是怎樣運作的？

天下 11-12

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：《家族企業》雜誌

專長於利用的系統會發覺自己越來越擅長一項越來越接近於廢棄的技術；專長於探索的系統永遠不會實現其探索的優勢。

——詹姆斯·馬奇

利用與探索的平衡

組織從事的活動可以分為兩種，一種是利用，一種是探索。所謂利用，就是利用已知的、有改善潛力的、效率較高的東西。所謂探索，就是考察新的可能性，嘗試未知的東西。組織適應既要求利用，又要求探索。

專長於利用的系統會發覺自己越來越擅長一項越來越接近於廢棄的技術；專長於探索的系統永遠不會實現其探索的優勢，因為即使一個好的想法，也需要在積累足夠的勝任力之後才能發揮作用。

任何一種長期適應過程（包括學習過程）都需要聯合運用利用和探索。

如果系統只忙於利用，就會陷入某種次優狀態，不能發現新方向，不能發展新的勝任力；如果系統只忙於探索，就永遠不能保證所做發現的優勢，永遠積累不了足夠的勝任力來證明所做的發現是有價值的。利用和探索之間的最佳平衡涉及跨時間、跨空間的權衡。

勝任力陷阱

由於學習的生態學本質，所以組織容易陷入一個非常著名的陷阱，那就是所謂的「勝任力陷阱」。個體和組織從經驗中學習應該使用什麼技術或戰略，與此同時還在所使用的技術或戰略上積累勝任力。假設個體或組織使用某項技術或戰略得到了好結果，那麼個體或組織就會再次使用這項技術或戰略，使用的次數越多，就越勝任；越勝任，獲得好結果的可能性就越大；獲得好結果，就會再次使用……如此循環下去，行動者很快就會對某項技術或戰略情有獨鍾，這項技術或戰略也許是最佳的，也許不是最佳的，但後面一種可能性更大。

勝任力陷阱（或者較專門化陷阱），是適應系統比較常見的一種路徑——次優路徑依賴（path-dependent suboptimality）。

兩個著名「陷阱」

第一個是「失敗」陷阱。在失敗陷阱中，缺乏經驗導致失敗，失敗導致改變方案，改變方案又導致另一次失敗，這樣就陷入了失敗與嘗試新方案的無限循環之中。這個循環之所以能持續下去，是因為大部分新事物是壞的，而且大部分好的新事物往往需要培養和練習才能實現潛力。短期來看，即使是好的新事物也會失敗、也會被否決。失敗陷阱導致組織對新的行動路線缺乏耐心，並且過度利用。

第二個是「成功」陷阱。組織成功了，就會重複與成功有聯繫的行動；不斷在這一行動上積累經驗，就會越來越勝任這一行動；越來越勝任這一行動，使用這一行動獲得成功的可能性就越來越大。如此繼續下去，組織就陷入成功和利用的無盡循環。組織不再嘗試新想法或者新技術，即使嘗試，也會覺得新的不如舊的好（因為新的和舊的之間存在勝任力差異）。成功陷阱導致嘗試不足。

馬奇在《經驗的疆界》一書中專門討論了經驗對於個人、組織，在尋求智慧、驅動創新中起著什麼作用。馬奇指出，通過經驗學習，會不可避免遇到相關的局限、障礙，而且往往會導致與創新的機遇失之交臂。

組織變革的障礙

組織面臨一個基本的兩難困境。利用和探索是一對永久的共生體，為了生存繁榮，組織哪個都不能缺。然而，與此同時，利用和探索又彼此干擾。利用破壞探索，利用排斥嘗試和變異，而嘗試和變異對於組織的長期生存來說至關重要。利用導致組織過於堅持一項（現有有效的）能力，幾乎不去利用其他能力，或者不能堅持一項（現在無效但長期來看很有潛力的）能力足夠長時間以確定其真實價值。

類似的，探索破壞利用。熱衷於嘗試，組織就會對新想法、技術和戰略缺乏耐心，等不到發展出足夠的勝任力展示它們的真正價值就將它們放棄了。因為組織在探索過程中缺乏耐心，所以組織有很多未能實現的夢想、未能作出的發現。

利用和探索往往勢不兩立，組織一直很難在兩者之間保持有效的平衡。

組織的輕視

馬奇認為，經理人的一項任務就是，監控自己的經驗並從中學習，另外一項任務就是，組織大家學習並且運用從自身和他人經驗當中獲得的知識。但這種組織適應過程中卻具有隱性的短視。在組織的學習過程中，短期局部看似成功的行動往往被作為「成功」經驗複製。而恰恰由於「成功」，經驗和勝任力互相積極反饋：越擅長的活動，組織越經常從事；越經常從事的活動，組織越擅長。

學習的自我強化導致組織只聚焦於現在的領域，其結果就是組織的某些「特長」被放大，組織變得特別精通能夠產生具有即時優勢的業務活動。由於組織對自己現有特長和優勢的專註和鑽研，就會越來越疏遠其它領域的經驗和知識，越來越難應付其它領域的環境變化。當「成功」嵌入到組織中成為經驗、知識甚至是規章制度時，這種對於學習的保存沉澱也就可能會成為未來組織適應的桎梏。

（本文詳見於【《家族企業》雜誌2018年11月刊】未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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