人人都在講中國版Costco，小黑魚要做的會員制消費服務平台又有什麼不一樣？

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對於中國零售業來說，Costco 的故事並不陌生。

年銷售額超 970 億美元，在全球 41 個國家和地區擁有 600 多家賣場， 使得 Costco 成為全美僅次於 Walmart 的第二大零售商。

Costco的成功，則掀起了中國門徒打造「中國版 Costco」的熱潮。

人人都想講一個 Costco 的故事 ——尤其對於電商創業者們來說。隨著流量紅利消失、獲客成本持續走高，基於流量價值提升的新驅動力正在形成。而付費會員制因其可以有效挖掘流量價值而受到青睞。

在 Costco 的模式中，平台盈利主要來自於會員費，「買方模式的會員制」，給予其會員近乎成本價的商品（這個價格甚至能達到沃爾瑪這類零售商的 1/4）。對於會員來說，會員費則相當於支付給 Costco 的會員服務費用。

不過，需要強調的是，Costco 是基於美國的生活方式建立的體系：

發跡於1998年，電商並不發達，即便在當下美國，電商環境和國內也並不全然相同；

美國家庭有集中、大批量採購的習慣；

三大汽車公司都有自己的消費金融的服務，為Costco 的會員提供了消費輔助服務。

很明顯，當下國內的消費生態、基礎設施和 Costco 所誕生的環境並不盡然相同，那麼從市場時機來看，當下，能誕生一個中國版Costco 嗎？

答案尚未可知。但我們能感受到的是，「會員制」的確已經不是一個陌生名詞了，至少在餘溫尚在的「雙11」，各大平台的會員包年服務也都位列熱賣產品之中。

有業內人士認為，2018 年可以看成是中國的「會員制消費元年」：以阿里 88 VIP 為代表，騰訊、愛奇藝用自製劇和獨播綜藝先後推動了會員制消費的熱潮，不僅巨頭入場，創業者們也不想放過這塊蛋糕。

創立於 2017 年底的小黑魚科技是「門徒」之一。由原途牛聯合創始人兼總裁嚴海鋒、原途牛CFO楊嘉宏、王豪、陳福煒等人共同創辦，今年1月完成了 9.5 億元人民幣 A 輪融資，緊跟8月又獲得了5000萬美金A+輪融資。

嚴海鋒認為，當我們說會員消費元年到來時，其實已經意味著市場已經成熟，這也代表著消費者在會員消費上的行為會更加趨於理性：「無論從支付流程還是權益最大化層面考慮，多平台會員的購買行為一定會收斂，一旦他們發現自己不需要、或者並不能充分享受權益的時候，就不會再購買，」因此，單一會員身份、多場景權益才是趨勢。

而至於日常消費品的會員理念，一個可以用於佐證市場已經成熟的案例是，山姆店已經在二三線城市下延。從小黑魚現有的用戶群來看，雖然沒有進行刻意的細分，但有更高消費意願和能力、大學畢業 3~5 年的年輕人是目前小黑魚的主力人群。

回到小黑魚，最根本的「線上」屬性決定了，他們和線下的會員制相比，又有什麼不一樣？

嚴海鋒給出的答案是，無論是電商屬性還是發展速度、以及最終提供服務的行為方式都會有很大的不同，而這些不同反向又影響了小黑魚自身的模式和發展路徑。總結為以下 4 點：

「無限貨架」下的「無限會員權益」

需要指出的是，和貨架類電商不同，在線上會員制模式中，「無限」其實意味著會員權益的「無限豐富」。

正如我們在一開始提到的，2018 年可以看作是「會員消費元年」，但單家平台的會員服務和會員制消費平台之間的「會員邏輯」卻各有不同。

從京東PLUS到阿里前不久推出的「88會員」，進入電商下半場，各家都在自己的主營業務體系內，通過建立會員制業務的形式來強化流量留存，提升用戶 LTV 。

相比較而言，小黑魚的會員制消費平台的搭建則需要從供應鏈（商品、服務）和會員體系上同時進行進行投入。

嚴海鋒告訴36氪，如果作為會員制消費平台，從用戶角度，「垂直的會員制」很難讓他們感受到權益的豐富程度，付費意願自然也會變弱，因此，跨場景、多權益是小黑魚在這一層面上的關鍵詞。

具體來說，創始團隊的基因讓平台首先積累了一批 OTA 資源，同時結合日常生活場景，延伸了話費充值等高頻行為，目前已經在小黑魚平台上已經有了 3000~6000 個動態的 SKU 已經包含了日常消費、出行娛樂的一系列場景和權益。

雖然 Costco 也的確在商品售賣之外延伸出了出行、加油、消費金融等服務，但線上的延展空間顯然要更大。對於小黑魚來說，在線上的基礎設施，例如會員系統、支付工具等搭建完成後，聯合線下商家也是計劃之內的事情。

大數據驅動下的供應鏈

Costco成功的一個原因在於其極致的供應鏈能力，包括了兩方面：優選+自建。

舉例來說，Costco會與優質供應廠商進行合作開發新品、簡約包裝，進一步提高競爭力和價格優勢。除了利用自己的會員積累，基於存量的供應鏈做「嚴選」，為了保障 5% 的定價空間， Costco 也會對於新的品類自建供應鏈。上月底，根據西雅圖時報的報道，為了將店內的招牌烤雞價格控制在 5 美元以下， Costco 決定投資3 億美元開設自己的養雞場。

延續 Costco 的方法論，小黑魚在供應鏈的搭建上也會走的是「優選 +自建」的模式。但一個共識是，雖然國內有成熟的供應鏈，但國內供應鏈管理成本卻極高，在這一前提下，如何實現對供應鏈的掌控呢？

會員的本質是服務，而線上意味著，團隊可以依靠全平台的消費數據，快速上新。在選品邏輯上，除了宏觀的「跨場景」之外，在相對微觀的品類上，團隊優先選則其他平台熱銷單品、嚴選供應鏈產品，同時控制 SKU 的數量，並盡量拉開商品的性狀用途、價位差異。

如果要抽象舉例，小黑魚的會員制俱樂部所提供的「優選」服務，更像是平台方基於會員們的「委託」，會員費可以看作是小黑魚的採購篩選成本。另一方面，團隊也在嘗試主動搭建自己的供應鏈體系。

和 Costco 一樣，非商品零售邏輯就意味著小黑魚團隊並不靠差價賺取利潤。在產品試用中，我們也進行了對比，整體來說，同類 SKU，其他平台的價格高出批發價18%-25%，小黑魚則以近乎批發價給會員，商品利潤都讓渡給會員，以此來降低消費者的使用門檻和保持有效增量。

「頭條」信息流式的貨品推送

數據化的另外一層體現是團隊在產品分發方式上的構想。嚴海鋒提到，接下來，小黑魚想是用今日頭條的方式來分發貨品，這也是只有在線上才能完成的服務方式。

嚴海鋒提到，雖然從大的平台來看，小黑魚想為會員營造一個具有歸屬感的平台，但由於消費偏好的不同，會員之間也有自己的分層和分級，因此，以信息流的形式推給會員，更能在會員、商品、服務、內容之間要形成聯繫，對於會員來說，也會更有歸屬感，對於小黑魚平台來說，自然也能「搶佔更多的用戶時間」。

但如果要真正做到「今日頭條」，如何讓消費者在購買之外也會回到平台「刷到停不下來」呢？嚴海鋒告訴 36氪，比較關鍵的在於內容，仍舊會以 OTA 類產品為主，而通過內容，OTA 的非標屬性也能夠被標準化在平台進行售賣。

並不止於「拉新」的社交玩法

從拼多多開始，社群關係鏈的玩法應用已經比較廣泛了，對於電商平台來說，社交的玩法本質上是將過往投放給渠道買流量的成本分攤到了各個用戶身上，來獲取他們自身的社交流量。

因此，社交玩法首先是小黑魚冷啟動、快速獲取用戶增長的方式。

根據團隊提供的數據，目前，小黑魚平台上已經積累了近百萬級的用戶，每天的會員增長數在 8千~1 萬之間。從現有的用戶群來看，雖然沒有進行刻意的細分，但有更高消費意願和能力、大學畢業 3~5 年的年輕人是目前小黑魚的主力人群。

而在一個封閉式的會員平台當中，社群模式又能夠看作是一類」社群活動「：會員可以一起砍價、團購、老帶新，在會員費的基礎上給予比較大的返現力度。

這從另一方面也回答了上面的問題，如何「搶佔用戶的時間」，但更重要的是，從會員制平台根本的屬性上來看，只有當會員真實享受到了「權益」時，才能真正對平台產生認可，顯然，除了豐富權益之外，社交玩法是能夠不斷強化這類認知的。

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