商絡電子沙宏志：傳統紅利消失，元器件分銷商如何重塑自身價值？

11月9日，在ASPENCORE舉辦的「全球分銷與供應鏈領袖峰會」上，南京商絡電子股份有限公司董事長沙宏志先生以《電子元器件分銷商在供應鏈優化中的價值重塑》為主題，向大家分享了自己的觀點。

目前中國本土分銷商在供應鏈中的能力和水平，跟國際上比還有相當大的差距。沙總認為， 「這個差距至少有15-20年。我們現在大約在1.0到2.0版本之間，國外已經到4.0、5.0。」然而這個提升不是一蹴而就的事情。我們必須對整個運作過程有紮實的理解，通過逐步的滲透和堅固基石才能上一個階段。

陽光下沒有秘密，事永遠是那些事。

代理商的傳統功能，首先是信息提供。好的代理商或者和差的代理商差在什麼地方？從信息角度來說，差太多。信息不僅有客戶單點的信息，還有每個客戶單點的信息滲透度，對競爭狀況的了解，以及能不能將這些整合成行業的信息，能不能和原廠共享這些信息，原廠和供應商的產品方向、戰略是什麼，等等，這些都是信息所包含的。第二是產品服務，包括和客戶的談判、溝通。另外，訂貨、物流、所有權轉移、付款、融資和承擔風險等等，這都是代理商的傳統功能。

這些事情，所有的分銷商都在做，只是做的程度看各自的能力和造化。

然而，現在的問題是整個行業有非常大的變化，一是互聯網和移動互聯的快速導入，二是市場急劇變化，三是客戶也在成長變革。

沙總表示，在他剛剛入行的時候，一個日本廠商可以下一年的訂單，而且沒有改變。但到了現在，不管什麼樣的訂單，甚至於汽車行業，也不似以前那樣的穩定狀態，整個市場處於快速的變化中。

同時，由於互聯網的發達，導致客戶的集中度越來越高，頭部客戶的權重越來越大。這些就導致了供應鏈形態的變化。

以往，分銷商利用信息不對稱所獲得的紅利大部分消失。

第一，是信息不對稱。2B業務的複雜在於對每個客戶、每個時點都是在進行動態的評估。而這種動態評估一定會造成信息不對稱，信息不對稱會存在，但是空間越來越小。

第二個是「一招鮮吃遍天」。有的和原廠關係比較好，有的是和客戶關係不錯，有的是有銷售明星。通過有限的產品、有限的客戶、有限的精兵強降，這樣把公司做起來。但是很快會遇到瓶頸。為什麼？以前的成功模式，如果我們不突破，恰恰是我們以後的屏障。

任何公司不管有意還是無意，都會有公司的整體戰略與目標。這其中的營銷戰略目標又包括：產品的，價格的，促銷的，分銷幾個方面。

起步階段選擇的產品是隨機的，隨著業務的發展，公司對產品一定會有很多選擇。一條產品線的投入是很大的，帶來回報的周期也是比較長的，如果投入錯了，或者說它的協同性不強，代價就會比較大，成本優化不了或者和人才結構不匹配。

公司也會制定出價格戰略，針對不同的客戶會有不同的訴求。

階段性促銷的戰略，還有分銷戰略。把合作夥伴放在什麼樣的地位，是水庫調節閥還是戰略合作夥伴，能達成怎樣的共享，能怎樣深度合作，這都和企業的理念有關。

所有價值都是為了各自和夥伴的價值最大化。代理商牽著客戶和原廠以及生態夥伴，如果代理商提供的價值和這些疊加的程度越多，代理商本身存在的價值就越大。

電子元器件分銷商如何實現價值重塑？沙總提出了「五流+五能力」。

五流：業務流，資金流，物流，人才流，信息流。

沙總認為：「本土分銷商目前最大的問題是對整個平台建設能力和系統整合能力不足。在這方面的投入太少，花的心思太少。這是我們和國際分銷商差別非常大的地方。大家捫心自問，在我們的信息系統投入的有多少，投300、500萬就是大的。很多公司常常在糾結，這個軟體10萬貴不貴，有沒有服務費。」

分銷商存在的長久價值永遠是效率問題，一是准，二是快。僅僅的快不是效率，如果方向有偏差，效率絕對不是最大化的，所以準確非常重要。對未來趨勢的把握、對產品方向的把握，對行業應用方向的把握，都會影響到業務決策過程。所以從這方面來講，信息系統投入是必需重視的。

大家創業過程中，老闆都會親歷親為干很多事。隨著企業的發展，很多老闆脫離了一線的工作。行業變化趨勢很快，和市場隔絕三個月，你的判斷力就完全不一樣。

同時，企業最重要的是培養精英人才。真正好的經營者都對人性吃得非常通透。對於基礎的分銷商來講，做的激勵方案可能是核心競爭力，而激勵方案一定是基於對人性的認知和把握。這裡面有很多的講究。

物流，倉儲配送是當體量達到一定地步要做的研究和優化。但是對中小型體量來說這不是核心問題，他們的關鍵點是預測。預測怎麼做？首先要有基礎數據，要有歷史數據，可以做參照。第二個是要有比較好的IT，否則拉不出來數據，通過簡單的指令，很多數據是拉不全的。預測該怎麼做？包括導入行業指數、景氣指數、各種修正指數來建立預測模型，當你的預測準確度越高的時候，你就會領先於你的對手。另外就是流程的優化，要倒逼自己用一些系統，任何流程優化一定是有取有舍。

信息流很多，但經常會散落在各個地方，有的掌握在各個人手裡，有些掌握在領導手裡，這些信息沒有得到充分的釋放和共享，也有很多信息沒有得到充分的收集。如何打造一個平台，收集這些客戶的信息流，從而倒推出客戶的準確度，如何通過什麼方式修正。這些都是要通過很多數據積累去整理的。

資金的能力首先是風控能力，銀行把握資金的能力首先是風控，倒過來也看你的風險控制。真正讓我們會死掉的是我們的風險控制，尤其現階段，應收和庫存是我們應該考慮的兩項東西。金融評估是看綜合平衡，由於要長期合作，穩健經營、持續經營是金融機構很看重的。

另外，沙總總結了需要建構的五項核心能力，包括組織能力，變革能力，財務能力，信息能力，法務能力。

最後，沙總表示，「成為值得信賴的電子行業首選合作夥伴，共建信任，讓電子行業更高效，是南京商絡電子股份有限公司的願景和使命。2B生意的根本核心是信任，這包括對組織的信任、個人的信任和代表人的信任，它是重疊在一起。這種信任的建立需要花很長時間，但是破壞是比較容易的。在本輪行情當中，我們很多客戶受到傷害，損失了分銷體系的信任。這樣的做法得不償失。這個過程中我們獲得很多被動引薦的獎牌，我們在這個過程中堅守操守，拿到不少客戶給我們的獎牌。讓電子行業更高效，信任是基礎，還有就是專業和迅速變革。推動變革從我們自己做起，希望能和我們的客戶夥伴、供應商夥伴等，一起重塑我們的價值，實現共贏。」

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