創新工程學

天下 11-14

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：《家族企業》雜誌

在一定程度上，組織在集權與分權之間循環的歷史就是一首歌，吟唱著「在邊界的短期局部成本和長期整體收益之間尋找一個永久平衡」，這個工程是非常艱巨的。

——詹姆斯·馬奇

社會心理學研究有個著名命題：人類容易形成習慣思維和習慣做法，因此對新事物懷有敵意。這也是從經驗中學習的特點。複製成功導致選擇趨於穩定，這就造成新規則、新程序、新形式和新想法不受環境歡迎。為什麼呢？一個原因是，新事物風險較大。新事物的結果分布，平均值低、方差高；新事物往往要求練習；新事物的回報，往往在時間上延遲，在空間上分散。

創新最重要的兩點：（1）大多數創新並不是好的；（2）將稀缺的好創新與許多不好的創新分開的想法通常是不可取的。人們為了能在早期識別好創新，已經付出過很多努力。

另外一個原因是，複製成功往往會（也許因為偶然）找到一個令人滿意的選項然後堅持這個選項，特別是如果選項要求練習才能實現潛力的話。複製成功可以降低「想撈回損失反賠上老本」的可能性，但是複製成功也意味著永久砍掉初始結果不好的選項。

組織變革為什麼這麼難

在適應過程面前，新事物不堪一擊。然而，新想法及其帶來的變化，還有程序、實務和形式的異質性，是現代組織經驗的顯著方面。儘管組織學者經常把組織描述成抵制新事物、容易因為模仿而變得千篇一律的樣子，但是，隨便找一家組織，拿它現在的樣子與50年前的樣子比較一下，就會發現很大的不同，而且，同一時代的不同組織，彼此之間也存在很大的差別。組織往往很難朝預設的方向改變，因此，組織變革家對「變革難」的抱怨無疑是有道理的。然而，組織經常發生變化，變革建議更常被人提出，提議變革的聲音恢宏響亮、從未間斷。

現在有很多利用現有知識製作的錯誤檢查清單，但真正創新的想法恰好是它們違反現有知識的限定，所以特別容易在早期受到排斥。雖然很多人提出了處理這個困境的方法，但老實說，還沒有人提出靠譜的辦法。

儘管並非所有的變革都涉及引入新想法，但是新事物是十分常見的。不合常規的行為和實務一直在源源不斷地出現。大多數新想法被迅速而明智地消滅掉了，但是出於某種原因，新事物還是源源不斷地出現。在不斷進化的宇宙中，不斷進化的人類的最終命運也許是——在某種意義上——沒有新事物的存在，但是適應過程似乎會在消滅新事物之前就早早地消滅人類。

從很多方面來說，新事物的出現是勢不可當的。

組織產生新事物的三個條件

如果大多數新實務、新產品或新想法幾乎沒有成功機會——這一點似乎近似公理——那麼新事物產生機制依靠什麼生存下去？在組織中，高效適應通過三種方式製造有利於新事物產生的條件。

第一個有利於新事物產生的組織適應條件是成功帶來組織寬裕（organizational slack）以及與之相連的控制減弱，進而鼓勵嘗試、避免新想法早夭。

在創業型公司，資本過剩，寬裕出現，新想法早夭可能性減小。實際上，巨大成功，不管是開業之後經營方面的還是開業之前籌備方面的，會吸收失敗的負面效應，減少對創新活動的嚴密監控。

這些寬裕緩衝機制反映著未支配的資源，而未支配的資源會鼓勵人們追求未經經驗的想法，而小部分未經經驗的想法也許結果會被證明是特別好的想法。

寬裕是由高效製造的，但是寬裕有助於保護愚蠢使其免遭消滅。新事物（大部分新事物都是愚蠢的）是寬裕的副產品，而寬裕是高效適應的副產品。

第二個有利於新事物產生的組織適應條件是，管理者狂妄自大（managerial hubris）。

適應機制以比失敗管理者更高的比例留下成功管理者。成功史導致管理者系統地高估創新活動的成功前景。在成功是能力和運氣聯合產物的情況下把成功歸因於能力，成功的管理者就會漸漸相信自己有能力在未來反敗為勝，就像過去表明的那樣。管理者的這種狂妄自大會導致他們（進而他們的組織）過分支持有風險的新想法。新事物是管理者狂妄自大的副產品，而管理者狂妄自大是高效選拔管理者的副產品。新事物是管理者狂妄自大的副產品，而管理者狂妄自大是高效選拔管理者的副產品。

第三個有利於新事物產生的組織適應條件是，對新想法過度樂觀（overly Optimistic hopes for novel ideas）。

系統而言，在一個競相承諾的世界，獲勝的項目是那些希望壓倒現實的項目。新想法因為不大為人了解，所以特別容易從這種過度樂觀中獲益。基於未來期望的競擇歡迎樂觀偏見，而樂觀偏見歡迎新事物，因為新事物的不確定性讓新事物更容易陷入樂觀主義幻想。

美國一參與間諜衛星系統資金管理的政府要員指出，1977年～2002年，美國政府的18個公開招標宇航項目中，有16個落入新玩家手中。

他解釋說，這是無知和狡猾共同造成的：「你作為老玩家，十有八九會寫出一份貼近實際的建議書，因為你做過，你了解，既然以前的項目很成功，那就仿照以前的項目寫建議書吧。你的競爭對手，出於無知或者狡猾，會創造出一份幾乎沒有任何底子的建議書。」

新事物工程學

組織工程師和社會工程師在尋找也許可以影響新事物存活率或者成功率的組織形式和行政流程。一個顯而易見的策略，也是工程師投入大量努力的一個策略，就是想辦法從大量的新想法中儘早分辨出稀有的好想法。

但是，相關證據表明，這個策略沒有多大前途，特別是對極其不合常規的想法而言。後來讓世人大大改變認識的新想法，一般最初是遭人誹謗的。為了從愚蠢中分辨出創造，人們一般使用因循標準，而這個標準更可能減少新事物而非凈化新事物（留下好的、篩掉壞的）。

美國網景公司（Netscape）創始人之一馬克·安德森（Marc Andreessen）在一次訪談中說：「根本變革始自離經叛道。引髮根本變革的想法，必須最初在世人眼中是瘋狂的。如果哪個想法看起來不錯，那麼一定有很多諸如微軟之類的大公司已經在實施了。」

另外一個比較有前途的策略是，想辦法在不損害好想法之收益的前提下降低嘗試新想法的成本。組織工程學試圖弄清，哪些形式的組織愚蠢，如果得到足夠的保護，就會產生適量的新事物——請注意是適量的，因為很多形式的組織愚蠢，如果被接納，就會讓組織充滿很有可能是壞想法的新想法。

然而，讓組織不至於被嘗試拖垮又不至於識別不出更談不上實施偶爾的好想法，這樣的組織結構或組織流程很難設計出來。一個經典的解決方案是限制新事物投資的「賭注大小」，其思路是，進行小規模試驗粗略評價新想法的好壞，隨後增加初步被判斷為成功的新想法的投資，達到節約成本（包括避免與壞想法相連的損失）的目的。

小規模試驗轉化成大規模實施，中間還是存在很多顯而易見的困難，但是只要有可能轉化，這個策略還是非常可行的。例如，在矽谷試驗全盛期，創業型公司多如牛毛，矽谷高科技園碰巧找到（並非有意設計）了一種財務結構，這個財務結構，至少短期之內，似乎能把試驗成本的影響與實現收益隔離開來，進而允許押到寶的投資者摘取勝利果實但不承擔大量失敗的全部成本。

其他策略包括把組織劃分成多種多樣的部門（比如，事業部）。例如，結合學說有一個基本觀點，製造一些五花八門的結合體，裡面總有一個有用的。

前面提到的趨同效應傾向於減弱組織中的多樣性，而製造「隔離利基（secluded niches）」——諾特博姆（Nooteboom）提出的一個概念——的邊界傾向於維持組織的多樣性。可滲透邊界及其造成的本位主義鼓勵局部同質化、整體多元化，因此既能維持多樣性又能保證足夠的聯繫，以製造有用的結合體。

組織的問題就是如何做到既維持足夠強的本位主義，以供養多學科知識系統，又保證足夠多的跨部門聯繫，以分享觀念和事務。最佳隔離程度很難指出，因為涉及跨時間、跨空間的權衡。這一問題的解決，不管使用什麼方法，都要考慮聯繫技術和具體組織，正如當代有關「改變獲取分散式知識的能力」這一做法有何優缺點的研究所證明的那樣。

然而，促進知識傳播也許有一個副作用，那就是引入同質化，限制不同部門對不同想法的追求。在一定程度上，組織在集權與分權之間循環的歷史就是一首歌，吟唱著「在邊界的短期局部成本和長期整體收益之間尋找一個永久平衡」，這個工程是非常艱巨的。

（本文摘編自《經驗的疆界》，[美] 詹姆斯·馬奇，東方出版社，標題為編者所加，詳見於【《家族企業》雜誌2018年11月刊】未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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