24鮮便利店：獲今日資本投資 在上海跑通模式 到其他城市做大規模

來源 | 第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

作者 | 張思遙

在擁有近30000家便利店的上海市場中，24鮮是一家名不見經傳的初創型便利店品牌，單店模型與規模化擴張是壓在它頭上的兩座大山。

24鮮創立之初即拿下今日資本投資，但並沒有因此頭腦發熱而大肆擴張，它明確表示資本不是推動便利店發展的「加速器」，這項生意需要拉長到50年來做。

與一些零售企業「農村包圍城市」的做法不同，24鮮的擴張策略是先在上海跑通模式，然後再複製到二三線城市進行規模化擴張。因為我國各級市場發展不均衡，零售企業因此會出現一線市場與二三線市場之間的模式差距。

24鮮也是看準了這一差距之間的紅利，先在競爭激烈的上海進行「練兵」，再到二三線城市可謂所向披靡了。據了解，24鮮已經在上海開出近100家門店。

據24鮮粗略估算，便利店品牌要想在上海區域實現整體盈利，大體需要600家以上的門店規模，若是上海以外市場，也需要300-400多家門店做支持。為了儘快獲取正向資金流，顧星計劃將上海作為試驗場，發揮孵化創新店型、打造品牌影響力等功能，但未來將以外埠市場為重點區域，計劃通過緊密型加盟獲得規模化發展。

在單店模型方面，24鮮以「便利店+」為基本邏輯，希望探索出更多複合效果，目前已開出疊加現做熱食、生鮮、咖啡、O2O等元素的多樣化店型，單店約有1800多個SKU，客單價在14元左右。據顧星介紹，其平均面積100平方米左右的單店日銷約為9000多元，部分成熟門店已盈利。

在不少新興便利店品牌因為資本遭受重創的背景下，類似於24鮮這樣與資本達成共識，計劃以數十年時間來打造便利店模型的創業品牌，是未來關係到整個業態發展的組成因素。但其究竟能否經受市場考驗，還需後續觀察。

開發現做鮮食，給出65%商品汰換率

創立24鮮之前，顧星及其創始團隊出身於某日資便利店品牌，負責該品牌進駐上海時的拓店、運營等事項。在顧星看來，便利店是一項以門店規模劃分階段性任務的長遠生意。

他為24鮮規劃的發展戰略是，第一階段先做單店模型，以直營為主開出100家門店；第二階段推動加盟店發展，將門店數提升至300家；其三階段則是提升標準化、規模化管理能力，拓展500-600家門店，最終將加盟店比例控制在95%左右。

由於上海區域便利店競爭激烈，24鮮需面向消費者塑造品牌影響力，逐漸提升來客數，同時也需要為大比例開放加盟打基礎，即向加盟商輸出性價比較高的單店模型。

為此，24鮮將門店規劃為「便利店+」，使標準便利性商品與現做鮮食、咖啡、生鮮、餐廳、O2O等業態結合。這是一種常見於日本、台灣等便利店的組合模式，能夠起到客群互補等作用。

例如便利店對標的80後、90後客群是隨著便利店成長起來的一代，如果便利店能夠滿足其生鮮消費需求，同時省去他們在菜場挑選、議價以及回家清洗處理等環節，這些消費者未必不來。同時，一些60後、70後消費者也可能到店購買鮮食產品。也就是說，生鮮等品類或許能成為拉近家庭型消費客群與便利店消費場景的橋樑。

《第三隻眼看零售》了解到，24鮮基本兩個月左右就會推出一種新店型，其中現做鮮食是其主打品類，已開出7家「便利店+現做鮮食」門店。顧星在門店中拿出15平方米左右區域，打造後廚空間，為消費者提供中式快餐等現做熱食。相比較盒飯、便當、壽司、飯糰等日式鮮食來說，中式熱食實際上更符合國人消費習慣。

尤其是在今年上海全面開啟「無證無照餐飲大整治」後，上萬家相關餐飲門店將會在年內被基本清除。那麼大量居民就餐需求就會出現供應缺口，而相關部分也在此背景下提出由連鎖便利店品牌增設快餐區域。這意味著，24鮮在一定程度上踩上了熱食品類的風口，但同時也面臨便利蜂、猩便利等相似業態競爭。

據顧星透露，24鮮在鮮食開發方面基本比照全家、7-eleven等研發邏輯，在商品打造、供應商篩選等方面下重手優化。「目前我們單店鮮食訂量為300多個，合作廠商也是在多方合作、磨合篩選後留存下來的穩定夥伴。」顧星說。

為了保障鮮食上新頻率及品質，24鮮在現階段就已將2019年全年研發計劃確定完成。它設置有52個星期研發計劃，包括三大品類，即包括盒飯、三明治、壽司、飯糰等品類的常規鮮食，其保存溫度在0-10度、保質期24-48小時；保存溫度60度以上，保質期4小時的熱鏈盒飯；以及保存溫度在0-10度、保質期2-7天的冷藏點心。

「通常每一季度的前一個月我們會確定當期研發計劃是否需要調整，並根據行銷主題、商品方向、開發概念、價格帶等元素向供應商提出開發需求，由廠商負責按需生產。通常一款新品的開發流程在10周至13周左右。」顧星告訴《第三隻眼看零售》，「24鮮鮮食加強型門店的中餐便當銷售個數可以達到周邊同類型門店的3至4倍，平均新品汰換率在65%左右。」

而在其他商品層面，24鮮基本按照現磨現沖咖啡、烘焙甜點、牛奶乳品、休閑零食、酒水飲料、糧油速食、日用百貨等品類設置，單店基本保持1800個SKU。同時，根據商圈、店型不同，24也會相應調整商品結構，以此做到差異化對標。

向加盟者輸出已盈利門店，「市場化」運作倉儲供應鏈

雖然24鮮目前僅有5家加盟店，但顧星表示未來將會已加盟為主。之所以開放速度較慢，一方面是為了打造後台供應鏈體系及管理團隊，為後續大規模拓店打好基礎。另一方面是由於24鮮目前執行盈利一家開放一家的加盟策略，以此在諸多競爭品牌中吸引加盟者關注。「總部短期內可以虧損，但一定要讓加盟主賺錢，不然便利店品牌做不大。」顧星說。

相比較全家、羅森以及一些本土傳統便利店品牌來說，24鮮創立時間較晚，且門店數不多，在面向加盟者來說競爭力值得考究。為此24鮮選擇層層遞進，逐步獲取市場佔有率。例如在加盟條件上，24鮮將前期開店成本控制在50萬至60萬元之間，但保持相對較高的設備水準與店面設計。要知道，在一線城市，開一家類日式標準化便利店的成本普遍在80萬元至100萬元左右。

同時，24鮮目前針對個人輸出已盈利門店，從經營難度及准入機制上來看門檻相對較低。據悉，這些門店通常是選址精準且具有穩定客流的成熟門店。以選址標準為例，24鮮會根據門店人流量、進店率、陰面陽面、商圈人數等標準測算是否開店，其次以一般辦公區、一般住宅區、高檔住宅區等指標劃分其產出度劃分店型。

但運營上述機制的前提是24鮮必須具有穩定的供應鏈體系及標準化管理能力。對比業界同類型便利店來看，多數便利店品牌是通過自建倉儲基地或搭建自有供應鏈公司來維持其穩定性。但在顧星看來，新興便利店品牌需要慎重斟酌上述方式。

一方面，自建倉儲物流等供應鏈體系，意味著前期需要大額資金投入，在門店數尚未達到一定規模前，企業必然承受較大的資金壓力。這也是部分資本助推型便利店由於上游投資方資金收緊，而陷入困境的典型原因。另一方面，對於一些內部市場化不夠完善的便利店企業來說，自建供應鏈公司或將出現負面效應。

「自有供應鏈公司或許會向總部提報10%左右的物流費用，但市場上可能只需要8%。如果自有供應鏈公司難以在第三方公司里拿到項目，對於初創型企業來說，意味著他們需要承受巨大的預虧壓力。」一位傳統便利店品牌創始人向《第三隻眼看零售》舉例稱。

為此，24鮮計劃採用參股相關企業或引入戰略合作夥伴等方式提升其供應鏈能力。即向相關廠商輸出系統操作流程及業務標準，由第三方負責操作流程，目前已可以滿足上海區域門店所有商品一日一配，未來計劃做到鮮食品類一日兩配。

二三線市場更適宜初創品牌，便利店生意要做50年

「上海不是適合初創便利店品牌成長的最好土壤。」顧星告訴《第三隻眼看零售》。24鮮選擇上海開店主要是為了打出品牌影響力、實驗單店模型以及考慮資本市場等。但從長遠來看，24鮮未來一定是以二三線城市為主攻區域。

從競爭環境來看，上海的便利店密度較高，平均3466人擁有一家便利店。這使得企業在拓展新店、提升來客數等方面難度較高。而放眼行業大勢，便利店的高增長空間實際上在於二、三線城市。

據中國連鎖經營協會公布的《2016 年中國城市便利店指數》顯示，哈爾濱、武漢、長沙是便利店增長速度最快的三個城市。其中，哈爾濱的增長率達到了 33.3%，中部城市長沙、武漢等也成為便利店發展較為迅速的城市。

同時，布局北京上海意味著一舉一動都可能被業界放大觀察，導致經營者壓力不小。「上海、北京等地的便利店案例可以說是代表了行業前端方向，但不足以說明整個行業走向，包括資本型門店暴雷等事件，放大到行業來看實際上屬於個例。但一些操盤者身在其中，反倒容易自亂陣腳。」一位不願具名的品牌便利店高管向《第三隻眼看零售》分析稱。

顧星認為，便利店企業應該放遠到50年來做，才有可能穩紮穩打獲得核心競爭力。這也需要創業型品牌在資本選擇上慎之又慎，並且與資本達成共識。「24鮮更願意選擇純財務投資型資本，這有利於企業操盤者保持獨立性，從而為企業確定平緩穩定的發展戰略。其次，一些能夠為企業提供資源整合平台的資本方也是優質選擇。」例如鮮生活、綠城物業與上海易果電商以8400萬美元全資收購北京好鄰居便利後，即為其引入易果生鮮供應鏈，嘗試「便利店+生鮮」業態。

但對於部分提出整合便利店行業的資本勢力，顧星則認為企業該慎重引入。因為從實際操作來看，行業整合型資本面對的難度不小。他們的整合對象通常是成熟品牌或門店數達到一定規模的區域龍頭，這些企業未必願意成為「被整合者」，兩相博弈下風險劇增。

編輯 | 南鏡

此文版權歸原作者所有，非鉛筆道原創，不對文中觀點和真實性負責，內容僅供讀者參考。

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