物流行業的中場變局
10月26日，順豐以55億收購DHL在中國大陸及港澳供應鏈業務。收購的是供應鏈，離消費者較遠，並且只是中國區業務板塊，一般人並不關心。對業內人士而言，新聞背後的意義也許更重大，順豐在併購路上再下一城，朝綜合物流巨頭的方向邁進。
DHL 是國際物流四巨頭之一（另三家是聯邦快遞FEDEX、聯合包裹UPS、荷蘭郵政TNT），1969年由三個美國人在加州創立，他們名字的首字母各是 DHL 。這家企業最早只做加州到夏威夷的貨物運輸，這奠定了它的底色：飛機運輸。直到今天，海外業務仍是DHL的核心競爭力。2002年德國郵政全資收購 DHL，這家物流巨頭變成德國公司。
早在1986年，DHL 進入中國，是改革開放後外企來華淘金的先驅。可惜成果並不豐碩，DHL 在中國消費者那裡的影響力並不算大。本土快遞業崛起之前，中國人是很少寄快遞的。電商出現以後，本土快遞業隨之興起，到這時候，外國企業已經完全不是中國企業的對手。
DHL在中國做業務，選擇了一條比較聰明的道路。他們避開本土企業擅長的小件快遞，改走重貨配送，供應鏈物流。這恰恰也是DHL的優勢。這行當對「快」的要求沒那麼高，需要的是管理經驗。商品世界的貨物運輸，除大宗貨物運輸，還有第三方合同物流。這是經常被忽視的大買賣。
和小快遞業務相比，中國供應鏈物流規模還很小。美國供應鏈物流佔總物流量一半以上，這數字在中國還不足20%，沒有一家真正的供應鏈巨頭。明這個行當的市場集中度還很低，龍頭企業還有機會。順豐把DHL供應鏈物流買下，表明了它的野心。
DHL在中國做供應鏈，經驗很豐富。他們的業務涵蓋汽車製造、半導體、高科技製造、醫藥等行業，為高附加值產業提供物流服務。順豐想在這個領域有所做為，直接找行業最好的老師學。不僅要學，還把團隊買下來，讓他們手把手帶徒弟。
前兩個月，我寫了一篇文章談順豐做冷鏈。他們和冷鏈行業的龍頭夏暉公司合作，成立新夏暉。要投就投最好，要學就請最好的老師，這似乎就是順豐投資的邏輯。
對於被收購的 DHL中國區供應鏈部門，順豐入主是好事還是壞事呢？
跨國公司在中國開設業務部門，倘若沒有本土競爭對手，尚有些發展機會。如果處在一個競爭激烈的本土市場，幾乎是沒有機會的。跨國公司管理神經太長，反應偏慢，團隊也缺乏戰鬥力。一旦自身業務被本土公司入侵，他們要打的，是一場註定要輸的戰役。
這一點在互聯網行業已經應驗，物流快遞是很接地氣的行業，跨國公司在中國客場作戰，毫無勝算。在本土公司虎視眈眈下，他們的中國員工會覺得吃力。不過他們手裡也有一把好牌，供應鏈是DHL在中國區最成熟的業務，積累了很多業務經驗和行業知識，此外還有品牌效應。DHL供應鏈有大批優質、長期合作的客戶，這些也是寶貴的資源。
順豐開出18倍PE報價（18年利潤不得低於2.99億，估值55億，約18倍市盈率），談不上高估，也不算賤賣。這是一個互相尊重的價碼。DHL老闆拿錢走人，團隊劃給順豐。管理經驗、數據、科技和品牌，這些有價值的東西，都能用起來。
商業競爭不是真正的打仗，雙方估摸身板個頭，心底掂量競爭結果，把最有價值的部分拿出來，賣個好價錢，避免拼得頭破血流，這正是收購的意義。對市場和消費者而言，這意味著什麼呢？
目前看來，最大的價值是告訴整個市場，鯰魚來了，市場開始整合。
相比市場集中、巨頭林立的快遞業務，供應鏈市場還處在高度分散的狀態。在全球範圍，DHL屬於龍頭企業，只佔7%不到市場。中國市場情形就更加分散，合同物流通常由買方或賣方企業支持，談不上真正的「第三方物流」。
物流行業有很強規模效應，小公司只佔領小市場，單個網點的平均運營成本會很高。公司規模變大，以運輸工具聯接網點，用信息系統協同互動，可以有效降低企業邊際成本。企業併購通常不是壞消息，這是洛克菲勒時代以來一再重複的現象。
以DHL的發展歷程看吧。2002年德國郵政收購DHL後，兼并英國Securicor、收購法國Ducros包裹、Relais Colis，同時在美國收購安邦快遞（Airborne Express）、英運公司（Exel plc），在中國收購全一快遞。通過不斷併購，這才形成今天的超級巨頭地位。
用金錢換時間和空間，築起企業發展的護城河。企業再利用規模優勢，對行業進行深度改造。通過技術控制堆貨高度，降低庫存空間，節約倉庫成本；控制倉庫溫度，降低貨損，節約能源成本；控制車輛和人員管理，提高人力效率；通過技術升級，對倉庫無人化管理。這些升級，非大公司所不能為。
供應鏈發展，能提高企業運轉效率，降低倉儲成本，最終實現「無庫存生產方式」（JIT，Just In Time）。當然不是真的沒庫存，而是企業將庫存剝離出來，交給專業公司做。
將來的商業社會，普通商家申請用地建自家倉庫，成本會很高；專業物流公司在申請土地，建設倉庫方面，會更有優勢。第三方物流不僅給一家企業配貨，還調節其他企業供貨，實現全行業的物資高效流通。
最近幾年新起「新零售」說法，就是供應鏈的威力展示。對消費者而言，「新零售」最好的體驗是30分鐘配送，一般外賣快遞就能做；對商家而言，最大改變是庫存變輕。
你在線上買牛肉，從屠宰場出貨，配送至各生鮮網點，再發到消費者家裡。這一塊業務就屬於供應鏈。這些業務過去是商家自己做，或者外包給小公司。現在，隱形巨頭正在浮出水面。
最近兩年，順豐公司老闆的王衛在許多場合談「新零售」，很多人解讀說，王衛有「打造電商平台」的野心，和京東、天貓一決高下。電商平台確實是很大的市場，順豐確實有嘗試，比如順豐優選。不過我的理解是，王衛所指的「新零售」布局，更多是 2B 業務，供應鏈物流。
做「新零售」的物流供應商，把各路商家倉儲運輸全攬過來，這是很大一塊生意。王衛說，大物流行業有12萬億市場，值得去耕耘。順豐無需做到獨佔（事實上也不可能，因為2B業務非常複雜），只要佔領一大塊市場，兢兢業業把它做好，就足以成為中國的「物流之王」。
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