39歲失業，如今身家3195億，「最有權力的市長」的開掛人生！

向母校捐贈18億美元！布隆伯格一出手，就又刷新了慈善界的一項記錄。從39歲失業到創立彭博公司身價463 億美元，「不抱怨，去改變」，讓布隆伯格不斷走向成功。而如今，這位「最有權力的市長」決定以民主黨人的身份參選，他或許是特朗普最大的威脅。

文｜遲玉德

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近日，他宣布將捐贈18億美元（約125億人民幣）給母校霍普金斯大學，創史上最大教育捐款。

據說邁克爾·布隆伯格意參加2020年總統競選，身家463 億美元，財富是現任總統的8倍。更令現任總統緊張的是，他還當過12年紐約市長，並把60億美元赤字變成36億美元盈餘，甚至還將市民的平均壽命增加了2.2年。

而這所有的一切，都源於布隆伯格39歲那年的失業經歷。

1.

/不抱怨，去改變/

布隆伯格受母親的影響很深。

大一那年，布隆伯格的父親病逝。母親原是一名家庭主婦，面對變故，她沒有抱怨，而是自學各種技能，外出工作，供布隆伯格和妹妹繼續讀書。布隆伯格說自己繼承了母親的處世態度：

盡你最大努力做你能做的事，然後繼續做下一件事。

後來他一直以這種態度應對人生起伏。

從哈佛商學院畢業後，布隆伯格進入華爾街的所羅門兄弟公司。彼時，所羅門還是一家小型投行，布隆伯格是該公司唯一的哈佛畢業生，但卻被安排到一個沒有空調的地下室，數債券和股票憑證。

布隆伯格不滿意這種安排，卻沒有抱怨，他努力干好這份「奴隸一樣的」苦差事。3個月後，他被晉陞到購銷部，年底又被安排到交易大廳，成了一名薪水不低的真正「職員」。

第七年，布隆伯格已成為公司合伙人，領導整個股票部門。

但接手股票部門六年後，布隆伯格卻被撤職，調去管最冷清的計算機部。

這依然沒有改變布隆伯格的工作態度，集合計算機部和當時的市場狀況，他提出了一個開發金融信息終端機的設想，改變華爾街當時靠人工更新信息的局面，為此不斷向老闆諫言。

但老闆沒有採納他的建議，而是將公司與一家上市公司合併，廢除合伙人制，並解僱了他。

布隆伯格在所羅門工作了15年，每周工作6天，每天12個小時，從未想過跳槽，他始終看長遠，看大局，處處維護公司，最後卻被一腳踢開。

那一年，布隆伯格39歲。

面對巨大的變故，布隆伯格依然積極樂觀，尋找新機會。1981年10月，他創辦彭博公司，生產自己在所羅門心心念念的金融信息終端機。

後來該項目獲得巨大成功，成為彭博的支柱業務，如今一年營收超過70億美元。

「不抱怨，去改變」，讓布隆伯格不斷走向成功。

他說：「生活是一種妥協，但我從不向後看。」

2.

/不做長遠計劃/

布隆伯格經常強調自己之所以成功，是因為從來不做長遠計劃。

對於他而言，創業本身就是計劃外產物。他沒有提前多少年計划過自己會靠終端機挖到第一桶金，也沒有提前計划過要進入新聞業，更沒有提前計划過要當紐約市長。

但他統統都做到了，而且做得好。

布隆伯格不認為人生是可以計划出來的，創業尤其不是。

他舉例說自己有一次參加一個潛在競爭對手的展示會，其CEO通過幻燈片展示其運輸部，幻燈片做得很棒，各個細節都很逼真，但這家公司連產品都沒有，後來也沒有做出來。

那時候風險投資興起，這種由風險投資主導的「計劃型創業」到處都是，風投們要求創業者構思完整的商業模式，把產品、市場、營收計劃得清清楚楚，試圖從開頭決定最後一步。

布隆伯格覺得這種創業很荒唐，因為創業者並不確切地知道產品最終是什麼樣子，誰會購買，價格定多少合適，以及整個事情發生的順序。

計劃型創業者認為成功的關鍵在於預測未來，布隆伯格則認為預測未來是不可能的，創業者也不需要預測未來。

他以自己為例：做金融信息終端機時，華爾街已經產生了結束人工更新信息的訴求，只是還沒有人做出一個好的機器；後來進軍新聞業時，歐美社會也產生了對於金融財經資訊的需求，也是沒有人提供好的內容。

布隆伯格不預測未來，但他發現未被滿足的需求，並且因此成功。

他說，「我或我的公司取得的每一個重大進展，都是漸進性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是撞了大運。」

與計劃相比，他更重視積累，平時努力工作，儘可能地「多玩幾把牌」，充分積累一切資源，讓自己有能力靠近機會。

當機會到來時，他則以充分的靈活性應對。他會在現實的基礎上制定三個月、六個月、一年的短期計劃，但不會被這些計劃綁住手腳，彭博的發展道路就是被這麼調整出來的。

當員工問：老闆，我們到底會走到什麼地方？

他回答：哥倫布也不知道他會走到哪裡。關鍵在於，我們正在前進。

3.

/你不能靠大路貨賺錢/

決定創業時，布隆伯格給自己定下一條原則：不走尋常路。

他不要做那些「別人能做我也能做」的產品，而要做那些無可替代的產品，這種產品還要有廣泛的需求。

他常說，有限的供給和巨大的需求意味著高價格，你不可能靠大路貨賺錢。

彭博的兩大產品——終端機和彭博社，都是這一原則的產物。

80年代，債券成為華爾街增長最快的金融產品，但在彭博終端機出現以前，債券信息基本採用人工方式更新，效率很慢，而且很依賴具有利害關係的券商。當時，較為先進的電子報價機器是道瓊斯的德勵系統，但這套系統顯示的信息有限，還經常死機，離用戶期待甚遠。

布隆伯格決心改變這種局面。

憑藉在金融和軟體領域的優勢，他研發出一種能實時顯示多種債券信息，且信源獨立的終端機，通過該終端機，用戶可以一目了然地了解哪些債券便宜、哪些貴。

這廣受用戶好評，連對手道瓊斯都在其媒體《華爾街日報》上發文讚揚彭博終端機。

強大的產品優勢讓彭博終端機征服了一個又一個高端用戶，包括華爾街機構、英格蘭銀行、羅馬教廷、世界銀行、美聯儲和各國央行，而這些高端用戶又帶動了中端用戶的訂單。

進軍新聞業時，布隆伯格還是採取這種「直奔第一」的產品策略。

冷戰結束後，經濟發展成為時代主旋律，歐美民眾對於金融新聞產生了巨大需求，而當時的媒體人還沉浸在冷戰時期的成就中，對於金融新聞既無知又蔑視，布隆伯格則從中看到商機。

1990年，他請一名原《華爾街日報》的金融記者創立彭博社，開始向民眾提供及時準確、分析深刻、文筆精彩的金融財經內容。

沒幾年，彭博社就在金融財經領域異軍突起，匹敵百年大報《華爾街日報》和路透社，後來又發展了廣播、電視、網路等平台，如今更已成為全球最大財經資訊社。

4.

/與強者結盟，向強者低頭/

無論是做終端機還是做彭博社，布隆伯格一開始都處於弱勢地位，他之所以不斷反超強者，很大程度上得益於他的競爭策略。

要想成功，光有好產品還不行，還要恰當地處理與強者的關係，布隆伯格的策略是藉助強者做大，同時避免引起強者的警覺。

彭博終端機就是靠與強者結盟做大的，強者的名字叫美林。

布隆伯格通過諮詢業務結識美林，並向美林管理層推銷自己的終端機構想。美林當時也想做這種機器，但是自己開發太慢，布隆伯格說他可以6個月做出來，而且產品出來再付錢。

布隆伯格不但從美林那裡獲得了訂單，還獲得了重要信息來源。當時美林運作著數千億美元資金，每天向幾十萬投資者銷售證券，其掌握的價格信息全面且權威。

通過這種捆綁發展，彭博終端機獲得了巨大競爭優勢和信用背書，為打開市場奠定了基礎。

與美林結盟的同時，布隆伯格還向道瓊斯低頭。

彭博終端機與道瓊斯的德勵系統是競品，為消除道瓊斯的敵意，布隆伯格向道瓊斯下大單，彭博終端機的用戶也為道瓊斯持續貢獻營收。

彭博社與道瓊斯的《華爾街日報》也是競品，為不激怒對方，布隆伯格決定停止從《華爾街日報》挖人，全力與道瓊斯保持友好，絕不主動挑釁。

「低調並不是我們一貫的作風，但是在某個階段，我們這麼做了。」布隆伯格說，韜光養晦的終點則是對方想打壓你，但已經來不及了。

5.

/尋找最優秀的「游泳者」/

做終端機時，布隆伯格喜歡自己動手做事，弄髒雙手。在這個領域，沒有人比他更懂行，他是最合適的管理者。

但到創辦彭博社時，事情發生了變化，他不懂新聞業，需要尋找大量新聞業內行代他管理。

尋找這些內行時，布隆伯格仍然不做計劃，而是相信市場的選擇。

比如，彭博社的第一個項目「彭博新聞」的負責人就是市場選擇的。

馬修·溫克勒原是《華爾街日報》的金融記者，他很早就開始關注彭博，並將其視為道瓊斯的主要威脅。1988年，他主動採訪布隆伯格，還推動《華爾街日報》刊登了那篇讚揚彭博終端機的報道。

一年後，兩人攜手推出「彭博新聞」，溫克勒從此成為推動彭博社崛起的關鍵人物。

更典型的例子是《彭博雜誌》負責人的產生過程。

決定做雜誌的那一天，布隆伯格向團隊里的比爾·英曼諮詢相關細節，問對方有什麼想法。令他沒想到的是，第二天一大早，英曼就做出了一個100頁厚的《彭博雜誌》樣刊，那是他和妻子通宵達旦完成的。

於是，英曼成了《彭博雜誌》的負責人。

彭博的大部分管理者都是這麼產生的。

布隆伯格說自己不會指定一個管理者，而是把所有感興趣的人都扔進「游泳池」的最深處，然後等待最優秀的「游泳者」出現。

平時，他會觀察基層員工找誰尋求幫助和建議，然後任命這樣的人。

這種市場選擇的管理團隊具有強大的生命力，也保障了布隆伯格出任紐約市長期間，彭博公司依然蒸蒸日上。

布隆伯格還要求每位管理者為自己培養接班人，沒有接班人的不得晉陞。他自己也會確定接班人，但不會公示，以免消弱團隊內部的競爭，這很像清朝的秘密立儲制度。

6.

/應該善待誰？/

1981年底，創業才兩個月的布隆伯格遭遇第一起員工辭職。

他當時招了4個人，有一個人突然要求加薪，「我比其他人更有價值，我得到的應該比他們多。」

布隆伯格回絕了那位員工，那位員工走了，後來換了好幾家公司，都業績平平，也收入平平。

「不要為他感到遺憾，他沒有膽量參加。其他人都冒了風險，只有這些人才有資格享受勝利的果實。」布隆伯格說。

很多老闆會祝福辭職的員工，顯得一團和氣，布隆伯格則正好相反。

他說，這些人的離開讓留下的人處境更加艱難，如果他們投靠競爭對手，大家就成了敵人，「我們應該衷心地、誠摯地希望他們失敗。」

基於這樣的邏輯，布隆伯格絕不再次僱傭那些因為非家庭原因辭職的人。「如果我們讓『叛徒』回來，我們該怎麼面對當初留下來的人。」

對辭職員工刻薄的布隆伯格，對留下的員工異常溫暖。

他提供遠高於同行的薪酬，在全球租用最好的寫字樓。他還取消私人辦公室，所有人在一個開放區域辦公，包括他自己。他鼓勵員工盡情發揮創意，成功了功勞歸員工，失敗了罵名由他背。

布隆伯格的信念是：人分兩種，自己人和外人，我們應該善待自己人。

對待客戶，他也是如此。

為獲得訂單，很多老闆往往給那些最狡猾的客戶最大的優惠；布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為「壞客戶」，他從來不會給「壞客戶」好顏色。

他說善待「壞客戶」的後果是，壞客戶不會感激你，好客戶卻感覺被騙了，整個價格體系因此崩潰。

布隆伯格永遠善待好客戶，如果有兩家客戶購買終端機，一家只有5個人但購買5台，一家有上千人但只買100台，他會給前者更大的優惠。

7.

/錢太多必須捐出去！/

2010年蓋茨和巴菲特發起「捐贈承諾」行動後，布隆伯格做出承諾，「要在未來數年裡把我幾乎所有的凈資產捐出，或者留給我的基金會」。

這之前，他已經大舉捐款。

2009年，他捐出2.54億美元，用於資助紐約文化藝術發展事業和降低貧窮國家交通死亡等項目；2011年，他又向「超越煤炭」運動捐贈5000萬美元；2015年再向蓋茨基金會捐贈1億美元。

當紐約市長的12年里，布隆伯格每年領1美元年薪，年年捐出千萬美元級的善款。有統計稱，他的捐贈已經超過25億美元。

儘管已經捐了那麼多錢，未來還將捐更多，但布隆伯格不喜歡宣揚自己的動機有多麼崇高。

他說，富人的現實煩惱在於能花掉的錢有限。「你也不能把錢帶走，只能把他留給別人。你唯一能做的是決定在什麼時候，給什麼人，捐多少錢。」

布隆伯格第一考慮的是家人，他和妻子早已離婚，但仍保持友好，他們育有兩個女兒。他給孩子們創辦了一個信託基金和一個慈善基金。

前者的金額較少，主要供孩子們工作前生活，及工作後暫時救濟。這之外，兩個女兒必須靠工作養活自己和他們的家人。

布隆伯格覺得留太多錢給家人通常會引發悲劇：家人不是展開爭產大戰，就是變成紈絝子弟，還會被騙子們盯上，最終身無分文，又無力謀生。

他見過不少類似的豪門悲劇，他說，這些傢伙還不如生前就把錢燒掉。

把錢全捐出去之前，布隆伯格也用足了它的價值。

他先後加入過民主黨、共和黨，然後又退出共和黨，然後又加入共和黨。英國《金融時報》因此評論：「只有像布隆伯格那麼有錢的人，才能以他這種方式藐視政治黨派」。

這也是他能以企業家的管理方式重塑紐約的關鍵。因為他太有錢，可以不受競選資助者和黨派的左右，也有人說他是「最有權力的市長。」

2013年12月的最後一天，這位「最有權力的市長」從位置上離任。走出辦公室後，他刷卡乘地鐵回到上東區豪宅，上任第一天，他也是乘地鐵去的市長辦公室。

而且，用的是老年人折扣卡。

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