組織中的「總部」角色探討

天下 11-28

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：司徒達賢

「結構追隨策略」，當企業的策略走向多元化時，組織結構也應調整成事業部制的組織，以利各事業單位的發展，這是大家早已熟知的道理。

然而，在事業部組織或企業集團中，總部（headquarters）的角色應如何定位？必須深思熟慮。如果總部管得太多太細，勢必影響各事業單位運作的彈性與營運責任的歸屬；如果總部對各事業單位過於放任，又可能因監督不力出現各種流弊。

再者，總部通常不直接創造利潤，對各事業單位而言，算是一項成本負擔，這項成本負擔如果不能為各事業單位創造競爭優勢，帶來更多利潤，多元化後所出現的總部反而會變成各事業部的限制條件。

近年來，有些大型多元化企業紛紛「去多元化」，出售周邊事業，集中資源，聚焦於核心業務，原因之一就是多元化企業下的事業單位，有時在競爭力上反而不如那些專註於單一事業的競爭者。

基於以上的認識，事業部組織的總部在角色定位上的基本原則可以歸納為三項：一是在管理過程中，務必使各事業單位在營運上保有適度的靈活與彈性，不可因為上層多了一個總部，使各事業單位失去了應有的機動力與活力。二是要有嚴謹而合理的監督體系，以免因組織龐大、層級眾多，導致鞭長莫及，對執行面失去掌握。三是應建立平台，讓各事業單位在策略上能自動自發地互相協調，產生綜合效益，或在效率與成本上創造規模經濟或範疇經濟。

除了這些原則外，總部還必須面對分權程度的抉擇，例如，哪些事務應集中在總部處理？哪些事務應分散到各事業單位？哪些決策必須由總部來裁決核可？哪些決策必須知會總部？哪些決策可以完全交由事業單位全權負責，總部無須過問？在制定這些「總部與各事業單位間分層負責辦法」時，必須加入策略上的考量。也就是說，這些規章究竟應如何，必須視企業的策略而定。

策略上的考量之一是，在總體策略（corporate strategy）的架構下，各事業單位的策略意圖是以「新機會的掌握」為主？還是「綜合效益的發揮」為主？如果是前者，事業部所握有的權責可以較多，也就是分權程度可以較高，以賦予其開創時的彈性；若為後者，則分權程度可以較低，以期各事業單位通過行動上的配合而創造共同效益。

策略考量之二是各事業單位目前的績效水準與能力高下。績效優良且經營能力高者，當然應賦予更多發揮機會，因此，其分權程度可以高一些；績效不佳，或事業單位的經營能力仍不足者，總部就該管得多一點。由此可見，即使在同一個大型企業集團中，總部對每個事業單位的管理方式可以相差極大，不宜一視同仁。

策略考量之三是追求綜合效益的自主程度。我一向主張「集團綜合效益不可強求」——總部的角色應只是建立一個可以互相溝通、互信、互惠的平台，並提供必要的協助。