現代汽車一度轉型如今又跌跤重摔，難道韓式管理已走到盡頭？

現代汽車在韓國經歷亞洲金融風暴時，從現代集團拆分而出，進行轉型策略，一度看似相當成功，以低價與改善的質量與設計在全球車市攻城略地，然而其轉型動力似乎耗盡，韓式管理再度遇上瓶頸。隨著業績下降，2018 年以來現代汽車股價跌掉三分之一，2018年11 月，美國檢察官調查現代汽車與旗下的起亞汽車（KIA）於2015~2017年召回170萬輛車的行動是否執行妥當，更造成股價進一步崩跌。現代汽車2018年10月25日宣布第三季季報，營業利益大跌76%僅剩2,890億韓元，不論下跌比例或營業利益數字本身，都創下2010年引進國際會計準則之後的最低紀錄。現代汽車將業績差怪罪召回造成5,000億韓元的損失，以及怪罪美中貿易戰，然而這說詞恐怕經不起檢驗，因為現代汽車的業績不是2018年才下滑，而是自2012年第二季創下2.5萬億韓元營業利益以來，營利就長期呈現下滑趨勢。

現代汽車到底為何才剛看似要成為轉型成功的明日之星代表，卻突然重摔，立即遇上麻煩？眾多因素，只能說都是「成也蕭何，敗也蕭何」。

現代汽車的崛起因素之一，在於競爭對手日本車廠2010年以前對外觀設計不夠重視，日本車主打省油實用耐用，外型中規中矩就好，缺乏獨特性，尤其為人詬病的「設計出自執行委員會」官僚習性，更扼殺了外形設計的創意。現代汽車利用對手的怠惰，加碼衝刺設計，從賓士製造商戴姆勒（Daimler）及寶馬（BMW）挖角設計師，歐風設計大大刺激了美國市場對現代汽車的接受度，年銷量從2005年 33萬輛激增至2015年的76萬輛，超過倍增。

風水輪流轉，發現危機的日本車廠，開始痛定思痛加強設計，當日本車的設計性也提升時，現代汽車在質量仍然落後日系汽車的缺點就突顯出來，結果是日本車節節進逼，收復失土。

相對的，志得意滿的現代汽車，卻回到高層官僚領導的大頭症，淪為日本競爭對手先前的「設計出自執行委員會」狀況，於是設計變得主流保守、毫無識別度。2014年現代汽車把Sonata轎車的流線曲線設計全都拔除，變成呆板了無生氣的老樣子，當現代汽車於美國總部向美國經銷商發布新車時，一揭開車罩，現場20家經銷商沒半個人鼓掌。經銷商興趣缺缺，消費者也是，於是Sonata只能打起價格戰。

這就來到現代汽車的崛起因素之二，就是韓國政府刻意壓低韓元匯率，以利出口行業，2012年韓元來到低谷，著實讓現代汽車佔了不少便宜，2012年營業利益創下8.4萬億韓元的史上最佳成績，低匯率更讓現代汽車有餘地在美國市場藉由額外提高銷售獎勵，吸引經銷商優先推銷現代汽車而非日系汽車。2011年日本 311 海嘯後，救災資金大舉迴流日本導致日圓上漲，使韓元比日圓低二至三成，讓現代汽車在美國市場競爭佔盡便宜。

不幸的是，利用壓低匯率打進美國市場太成功，引起美國反感，為了避免被美國視為匯率操作國，因此韓元不得不升值，相對的，日圓自311後高點至今跌了四成，此長彼消，現代汽車對日本汽車的價格優勢完全消失。2007年Sonata比豐田 Camry便宜一成，到2014年反而比Camry貴。當Sonata設計乏味只能打價格戰，又因匯率一來一往失去價格優勢，結果就是銷售量大跌，2010年Sonata在美銷售20萬輛，2017年僅13.18萬輛。

不僅車輛設計與市場脫節，連車種也與市場脫節。隨著美國經濟復甦，美國消費者又回到喜愛休旅車的趨勢，現代汽車卻還是把重心放在轎車，這項錯誤造成相當慘痛的後果。2017年美國總體車市 63%營收來自休旅車，以美國車廠通用而言，有76%營收都是休旅車，相對現代汽車不重視休旅車，缺乏強力的主力休旅車產品線，結果僅36%營收來自休旅車。

在中國，現代汽車推出Encino休旅車時，又完全忽略中國市場的特性。中國買車主力往往是炫富階級，希望車子看起來又大又豪奢氣派，最重要的是后座，而不是駕駛座，因為許多買車車主是司機開車，車主本人坐在后座，現代汽車毫不理會市場需求，結果就是原本默認一年可售出6萬輛，推出後半年僅售出6 千輛。

2009年時，現代與起亞銷售總和在中國排名第三，僅次通用汽車與大眾（Volkswagen）。2010 年代初期現代汽車中國市場佔有率率達10%，如今萎縮到僅剩4%，排名也掉到第九。其他車廠在中國不僅全力捍衛本身高端市場，針對低端市場也推出大眾車款，不斷蠶食現代汽車的中國市場佔有率率；中國整體經濟衰退，更註定現代汽車的中國市場未來更難有表現。

為何現代汽車會如此與市場脫節？一樣源自決策官僚化，美國分部屢次向總部反應，希望有更多卡車車款、更多休旅車車款，韓國總部管理階層對美國市場已轉向大車的潮流渾然不覺，還不聽第一線的意見，堅持己見難以溝通。

匯率不利、市場方向失誤同時，韓國國內，現代汽車員工卻因看到先前業績全線飄紅，而要求提升待遇。實際上，現代汽車的生產效率並不好，平均需花26.8小時製造一輛車，遠高於競爭對手豐田與通用，工會連續罷工協商之後，現代汽車加薪，平均每年要付 9,200萬韓元工資，加上韓元上漲，使工資支出竟然超過豐田；另一方面，工會與資方關係惡劣，雙方猜忌甚重，使所有想改善生產線效率的計劃都困難重重。

這反映在營業毛利率，2011年，現代汽車的毛利曾高達10.3%，僅次 BMW，成為全球汽車業的獲利能力亞軍；到2018年第三季，毛利萎縮到2.7%，使凈利大減68%。隨著現代汽車業績不振，在韓國的第一線供應商也面臨寒冬，紛紛逼近破產邊緣。

現代汽車的研發經費水準也偏低，相對戴姆勒將4.9%營收用於研發、BMW 5.5%、大眾6.7%、豐田3.8%、比亞迪3.6%，2017年現代汽車研發經費佔營收僅2.6%，這為現代汽車的未來更蒙上陰影。例如自動駕駛汽車方面，雖與百度阿波羅自駕平台合作，至今沒有明顯進度。

現代汽車的最高管理階層仍掌握在鄭家手中，預定接班的第三代領導人鄭義宣，2011年時曾經想創建現代汽車奢華品牌，推出Genesis，2018年1~10月，Genesis在美國銷售大跌54%，只售出9,281輛。現代汽車雖然品牌形象已比從前大有改善，但要說現代汽車能做奢華高級車款，消費者還是不大買單。鄭義宣其他的轉型策略包括投資新創業務、向外挖角、與自動駕駛汽車技術公司結盟等，從三星挖來新任創新長，發展共享共享、機器人、人工智慧。

鄭義宣的轉型五花八門，但恐怕最後都成為Genesis一樣的空包彈，且分散管理階層的注意力，無法專註解決最根本的問題：韓式中央集權高壓管理導致與第一線脫節、官僚化的現象。這種毛病只能通過改為「由下而上」的管理觀念，讓第一線信息能更有效傳達，高層是提供資源支持、協助第一線，而非高高在上的下指令，如此才能有效由於市場變化。但以韓國輩分嚴明的高壓社會能做到嗎？恐怕這就是韓式管理的極限了。

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