一個30m2雜貨鋪，開到全世界，營收超3000億，靠的到底是什麼？

一提到超市，很多人都會想到沃爾瑪，一提到便利店，大家就只會想到「7-Eleven」，這兩家巨頭，多年來一直穩坐全球超市和連鎖便利店的頭把交椅。

尤其是「7-Eleven」，其完美的供應鏈一直是被各行業爭相模仿和學習的對象。

據公開信息顯示，在實體店多米諾骨牌一般的倒閉潮中，「7-Eleven」這個四海八荒第一「碉堡」零售店，依然屹立不倒。坐擁超過66000家連鎖便利店，營收超過3000億元，在2017年全球500強排名第167。

當然，這些成績也都離不開「7-Eleven」之前的CEO鈴木敏文。

40多年前，「7-Eleven」原本是美國南方公司的旗下產業，跑美國取經的鈴木敏文慧眼識珠，費勁心力終於從美國南方公司拿到了「7-11」的特許經營權，回日本本土開設「7-11」。

據鈴木本人回憶，「7-11」的第一家便利門店，開店那天冷冷的冰雨在臉上胡亂地拍······一位中年人在「7-11」買了一副墨鏡，這是「7-11」賣出的第一件商品，而那男子就是第一位客人——戴墨鏡的上帝大人。

在電腦不發達、資金不寬裕的艱苦歲月，誰能想到當初那個小小的雜貨鋪，竟然能發展到世界各地，66000家分店，實現了「撒豆成兵」的奇蹟。

今天「7-11」的成功，與擴張、做標品、建設信息鏈、供應鏈，以及鈴木敏文獨門大法「單品管理」都密不可分；但無論戰術如何變化，始終不變的「鐵律」是「店主」鈴木敏文對顧客的研究已經到了「變態」的程度。

▌顧客的需求

鈴木敏文把「7-Eleven」的成功歸結於「便利」二字——為顧客帶去便利。

對便利店來說，頭一條，無疑是最好的產品，其次是優質的服務。

▌適當的價格

鈴木敏文也不喜歡打「價格戰」，更願意麵向那些對價格敏感性不強的顧客做生意，在保持自己穩定性的同時，提供性價比更高的經營服務。

……這些運營策略也確實讓「7-Eleven」收到不少好評

在中國，實體店早已在網路電商的打壓下迅速衰減，但為什麼「7-Eleven」的門店數量卻能經久不衰，穩步增長？之所以還有那麼多人願意加盟7-11，除了它自帶的流量外，似乎主要的原因在於它超過2萬多的平均日銷售額：

如果你仔細研究它的財務報表，你還能看到更多驚人的數據，在日本本土的「7-Eleven」只有區區8000人，100億的純利潤，毛利居然高達90%，人均凈利高達120萬，數據竟然比互聯網巨頭阿里巴巴（50000人，427億凈利潤，毛利70%）還高。

作為傳統線下零售的「7-11」，人均凈利竟然比肩阿里，這絕對顛覆了很多人的認知，也讓很多人感嘆，這樣的成功，可以學習嗎？怎麼學習？如何借鑒？如何複製？

為此，我們專門請來盛景網聯聯合創始人劉燕導師，為大家揭開「7-Eleven」成功背後的秘密：

識別下方二維碼，解密「7-Eleven」背後的成功學

對絕大多數企業而言，很多優秀的新經濟企業只能望其項背，難以學習借鑒，但「7-Eleven」作為一個非常傳統的便利店，是我們每一個人都能輕易理解的傳統業態，

這是一個值得每一個中國企業學習和研究的經典案例

任何一個企業家都能聽得懂，學的透

用的上！

無論是阿里投資的線下的盒馬鮮生，還是騰訊投資線下的「全民K歌」，這些互聯網巨頭公司都在高度關注與布局線下業務，都在暗暗昭示互聯網下半場，線下業務戰略大反攻的趨勢與浪潮。

這無論對於傳統企業還是新經濟企業，都是巨大的歷史發展新機遇。

而7-11也將是成為，互聯網進入下半場最值得學習和研究的重要標杆。

無論是零售業、還是傳統線下實體經濟、或是互聯網在線經濟體，我們好好了解下「7-11」這個超級物種背後的秘密：

為什麼說通過「線下經營新技術」，你看到的7-11已經不是便利店，而是社會的神經末梢？

為什麼說通過「線下經營新技術」，7-11本質上已經不是便利店，而是培訓諮詢公司？

為什麼說通過「線下經營新技術」，7-11不僅是便利店，更是零售領域的產業路由器？

為什麼說7-11是共享經濟浪潮中，最極致經典的標杆體現等等？

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