弘章資本翁怡諾對話好鄰居陶冶：在新零售下，萬千門店的新出路

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創業家&i黑馬訊（記者張佳儒）12月2日消息，由創業家&i黑馬主辦，旗下產業媒體野草新消費承辦的「2018新消費產業獨角獸峰會」在京舉行，弘章資本創始合伙人翁怡諾與好鄰居便利店總經理陶冶，圍繞「在新零售下，萬千門店的新出路」這一話題進行了交流。

翁怡諾表示，目前，便利店正面臨兩個問題，一是多品牌在一線市場彼此消耗，沒有品牌能夠真正跑出來。二是下沉低線城市時，模型往往不能夠被驗證，無論從供應鏈能力，還是低線級市場的便利性需求。

陶冶稱，便利店不光是一個商業設施，在未來會是一個社會性的設施，便利店前景光明，但新的商業模式的探索會是一個漫長過程。他還認為，把好的商品嫁接給消費者，為消費者提供相對穩定的交易界面和體驗界面，是所有的零售的最終考驗。

以下為經創業家&i黑馬編輯過的對話內容節選：

弘章資本創始合伙人翁怡諾：非常有幸跟各位朋友一起交流，簡單自我介紹一下，我是弘章資本的創始合伙人翁怡諾。我們專註在大消費跑道上投資，主要分零售連鎖、品牌品類、科技和服務幾個板塊。這是我的好朋友陶總，請陶總自我介紹一下。

好鄰居便利店總經理陶冶：大家好，我是陶冶，北京好鄰居很多人都見過，是從2001年開始的老品牌，默默熬了十多年。這幾年北京的便利店有很大的變化，很高興來交流今天的話題。

弘章資本創始合伙人翁怡諾：關於北京市對於便利店行業的扶持政策，不知道陶總在實體運營上面，受到哪些影響？您對便利店在北京的發展，有什麼樣的展望？

好鄰居便利店總經理陶冶：北京市連續出台了一些政策，這些政策的來源有以下幾個方面。

第一，市場本身，這些年北京的便利店競爭非常慘烈，顧客從其他業態向便利店轉移的趨勢，是一個大的基本點。

第二，北京的發展趨勢是要強化首都功能，所以在城市的改造規劃方面，政府有它的想法和意圖，包括去年叫提高發展的質量。便利店不光是一個商業設施，在未來會是一個社會性的設施，我認為政府看到了這一點，這也符合我們對於便利店一貫的設想。

還有很多因素，不一一介紹了。這麼多年，北京的便利店數量遠遠落後於上海和深圳，甚至廣州。深層的原因目前還沒有完全消除，我們也在積極應對這樣的情況，包括各種的政策情況，它要落地的話，還需要消除各種各樣的資源配置的因素。

弘章資本創始合伙人翁怡諾：我在日本見一位711便利店的執行董事，他說今天的711是日本社會的基礎設施，所以這點特別有感觸。中國的便利店行業在資本圈也有很多投資案例，請問陶總，您覺得今天的便利店發展中，有哪些困惑和瓶頸？

好鄰居便利店總經理陶冶：我想反問一下，您認為便利店，不管是老牌還是新銳的便利店，哪些是你能看得到的困難？

弘章資本創始合伙人翁怡諾：從資本視角來看，零售的經營哲學叫做區域流量的密集，這是我們所相信的模式。但這裡碰到一個問題，好多人口多的一線市場，整個零售的滲透率太高了。也就是這裡面的企業，很難有誰能夠真正地跑出來。比如北京，很多品牌都能做到兩三百家店，都勢均力敵。投資的時候，就不知道該選哪一家了。

第二，往低線城市下沉的時候，出現另外一個問題，就是它的模型往往不能夠被驗證。無論從供應鏈能力，還是低線級市場的便利性需求。我們看到，便利店很大一塊是鮮食，如果沒有那麼多的辦公場景，鮮食很難做出來。所以這裡邊的業態和店型，也沒有看到特別好的賽手。連鎖便利店在發展過程中，有很長一段熬的時間，租約又偏短，好不容易養熟一個店，可能被別的人給撬走，所以看不到特別的盈利模式，這是我看到的困惑。

好鄰居便利店總經理陶冶：翁總做了非常精到的總結，我重複一下，在一線城市，這是個消耗站，到底誰能夠把誰打死，目前還沒有看到誰有致命的武器。我們從業者都一樣，每次我認為三五年一個周期，優勢建起來了，但是這時候又有新的對手，用另外一個方式和維度跟我競爭，這時候我們的成本模型又要調整一遍，好不容易掙到錢，又開始虧錢了。

我們也明確一個現象，二三線城市商務型顧客的密集度還不夠，不夠支撐一個強的供應體系，這個地方的人才聚集的優勢也差一些，這是我們面對的兩個痛點。總結下來，便利店火歸火、熱歸熱，但上述問題還沒有根本解決方案。

弘章資本創始合伙人翁怡諾：現在社交電商跟社區團購是比較火的賽道，您如何看待高密度前置倉，或者用社群的獲客方式，他們未來的長期發展怎樣？另外，他們和門店端有沒有可以創新結合的點？

好鄰居便利店總經理陶冶：這是好鄰居做的事，我們有一個全渠道會員店，這個店叫「店倉一體」的前置倉，通過線上售賣，彌補生鮮在小區售賣不足的現象。我們一直在試，這塊已經開到接近40個店。像最近很火的社區團購，我們在更貼近校區的社區店裡面也在做，我們對比過數據和指標，以店為維度的指標，是高於現在的新企業的，我們的月下單活躍率可以到8%到10%。為什麼它沒有成為解救我根本的藥丸呢？還是同樣的問題，在北京這樣的地方，顧客並不缺商業設施。

一個形態要產生的話，意味著要替代別人，而替代別人的時候，這個形態在某一個階段或者某一個局部能夠取得一定的優勢，但是這個優勢能不能變成網路？能不能有一定的普惠意義？這幾個業態是最核心的考慮點。目前，我們討論的結論是，如果想基於O2O，想做成生意，沒有別的盈利模式支撐的話，這基本不成立。

社區拼團更簡單、成本更優，看起來可以用社區的人脈流量，實現更快速的擴展。這個擴展目前是個大漏洞，我們看到進去的水很多，但不知道漏出來的水是不是更多，這點是需要去判斷的，這個形態本身能不能給客戶提供相對穩定的交易界面和體驗界面？我認為所有的零售最終考驗的都是這一點。

弘章資本創始合伙人翁怡諾：這樣說可以嗎？現在以人為轉換消費者方式的，應該會有一波興起。您提到對於這種模式的可持續性，換句話說，它能不能形成穩固的界面，這是還未驗證的東西。另外，無論你是哪一種流量做的GMV，最後都要回到供應鏈，也就是把好的商品嫁接給消費者，無論是微商、社區還是社交電商，都是反手做供應鏈的。

在供應鏈方面，好鄰居這兩年有什麼心得體會？

好鄰居便利店總經理陶冶：這幾年更多還是在學習。一方面，北京衝進來不少選手，對於我們早期的先手供應鏈形成了分擔，這塊我們會更多去主導它的研發過程，就是學習更多人。

我可以很負責任告訴大家，每一個供應鏈都要大量的試錯，供應鏈是個結果，不是手段。我們把所有的事情做好了，才能談得上供應鏈的成功，這是我的一個建議。