海爾，不要交易，要交互

在大多數人眼裡，海爾可能是擺在客廳的電視，放在廚房的冰箱，裝在陽台的洗衣機，是一家生產白色家電產品的企業。但其實海爾早已經不是一家單純的家電生產商，而變成了一個龐大的物聯網生態圈。養牛、種菜、做衣服等等，那些看似毫不搭邊的產業和生態我們都看到了海爾的身影。

如果說此前海爾還是一個秉承著「真誠到永遠」的產品型企業，那麼今天海爾正變成一個不處不在，讓你無法離開的生態型企業。

不要交易，要交互

剛剛過去的雙11，硝煙未盡。瘋狂購物後接踵而來的便是退貨潮。想必都有在淘啊、東啊等大平台購物的經歷吧?玲琅滿目，但選擇困難症你一定體驗過。買個毛巾都要貨比三家，擔心描述不符、擔心售後不好、擔心質量太差。在這個追求個性化定製、推薦的時代，這種擔心多突兀。因為電商就是個交易平台，它只能讓你在眾多的商品里進行挑選，但你真需要什麼，哪個商品最適合你，他們可能無力顧及，除非覺得有利可圖。

或許因為有著用戶為中心的基因，海爾很早就在思考如何才能更好的滿足用戶的需求。所以我們會經常聽到海爾人提「交互」一個詞。「交互」是雙向的，有來有往的。統帥為了了解年輕人的新需求，會深入到大學校園中和年輕人進行溝通交流，收集用戶建議和設計，從而創造出最符合用戶需求的產品。海爾平台上的創業小微雷神創業之初就源於與用戶的交互，更是提出了「無交互，不雷神」，將於用戶交互進行到底。

交易的是顧客，買完東西就離開。海爾希望通過不停地和用戶互動，創造體驗迭代，獲得終身用戶。

不要流量，要人心

流量的紅利總會過去。從幾家電商新發的三季度財報我們看的出，流量紅利的時代已經在漸漸遠去。

張瑞敏和海爾早已敏銳覺察與此。如果說京東通過物流等重資產增加競爭力，而海爾構建的則是「觸點」，說到底是人。海爾大順逛平台提出了「三個十萬」，十萬個社區、十萬個農村水站、十萬個車小微，這三個十萬，從城市到農村，以移動的車進行串聯，構建的是一個無處不達的「觸點網路」。為何海爾要去做「觸點」?人才具有無限延展性，一傳十，十傳百。別人家的快遞櫃，放個柜子就坐等收成，海爾再配一個小管家，順帶把這一個小社區的各種需求都滿足了。海爾在農村做水站，不僅解決農村健康飲水問題，再配一個小管家，一個村子的農民的生活、生產資料需求都可以了解到，再通過開放的資源平台，定製農民需求，農產品上行，優質工業製品到達農村，帶動農村消費升級。不久前，平度一個村子的村民開始用上了為他們定製的洗衣液。而此前，他們用的多是難漂洗、難溶解的洗衣液，買到假冒的洗衣粉甚至會燒手。遠離農村的研發人員怎麼會了解到這些需求和痛點，但深入到他們其中的小管家卻可輕而易舉的獲取到。「觸點」這一表述如此準確。

共創共享的海爾生態

在進入互聯網時代後，由於分享型經濟的產生，全球生產力、生產效率出現了放緩的現象。在傑里米?里夫金看來，這種情況的出現實際上是因為任何人都可以通過移動手機獲取自己想要的信息，這種充滿個性化的經濟模式不僅要求企業顛覆生產模式，更要顛覆商業模式。

而面對這種現實，海爾探索的「人單合一」的商業模式確立的是以用戶為主導的發展路徑，通過強化從交易到交互，致力於創造全流程用戶最佳體驗，最終擁有終身用戶。

零和博弈源於無限競爭者對有限資源的爭奪。流量猶如一塊兒已既定的蛋糕，分的人越來越多，當沒有人去擴大這塊兒蛋糕，那分得的自然越來越少。流量紅利便是如此。所以，海爾提出的是要做一個共創共享的生態模式。生態中的各方不是對立爭搶資源的關係，而是互相協同，共同創造價值，分享價值。在節目中，張瑞敏舉了個例子，衣聯網。海爾以變為網器的洗衣機為載體，鏈接了近3000家的資源方，共同構建了一個衣聯網生態。原來，絲綢無法用洗衣機進行洗滌，但是通過衣聯網生態，紡織、洗滌劑以及洗衣機生產商共同協同解決了這個難題。而所有參與者都可以因此獲利。這種以價值創造為基礎的分享帶來的將是一種良性循環的新生態。

在最新一期《對話》節目中，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏坦露，「在海爾，並不是張瑞敏最優秀，並不是張瑞敏做的最好，有很多比我聰明的人，只要他們能抓住機會，他們會比我做的更好。」海爾在人單合一模式下，去掉中間層，企業轉型為開放的創業平台，人人都有機會成為CEO。如今，很多企業都意識到要構建物聯網生態，但海爾從企業內進行變革，建立真正能夠適應物聯網時代發展的企業組織架構，激發每個員工的創新活力。這也為物聯網時代下的「新海爾」發展奠定了基礎。

正如張瑞敏所言：「我希望海爾不是一個有圍牆的花園，而是開放的生態系統，它可以像一個熱帶雨林一樣，每天都有生有死，但它整體依舊會生生不息。」

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