遠望資本田鴻飛：中國產業互聯網的關鍵是AI賦能

圖片來源@視覺中國

文｜程浩

關於產業互聯網和企業軟體市場的未來騰訊這艘航母的高調轉型，讓產業互聯網成為熱詞，引起了大家的密切關注。除了在烏鎮互聯網大會上再次表達To B的決心，馬化騰更是在知乎上拋出問題：產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變。

BAT三家的布局調整，預示著時代趨勢，已由消費互聯網轉向產業互聯網：

騰訊調整組織架構，未來20年發力To B業務；

百度Apollo、DuerOS、ABC戰略全面To B，最近李彥宏更在不斷提及AI賦能傳統企業；

本身就是B2B起家的阿里，早已在產業互聯網方面佔據C位。馬雲提出的「五大變革」將進一步加強阿里在雲計算、大數據、物聯網等方面的領跑優勢。

同一時間在大洋對面美國的企業軟體市場併購火熱，今年已發生的幾起案例都是數十億美金的大手筆。

遠望資本作為一家成立於2016年的早期基金，所投公司幾乎都是通過科技給企業賦能的To B公司。依據我們對整個行業的觀察，今天跟大家聊一聊什麼叫產業互聯網？它和消費互聯網有什麼不同？和傳統的企業軟體又有什麼不同？

在深入話題之前，先來對比一下中美企業軟體市場

5年前，Aileen Lee的博客中定義了獨角獸這個概念，當時全球有39家獨角獸企業。現在全球有376家獨角獸企業，中國的獨角獸數量已經微微超過美國，但是相比美國獨角獸2C和2B比較平均，中國獨角獸裡面幾乎沒有2B企業，在產業互聯網方面完全是缺失狀態。至於為什麼，我的理解有如下原因：

沒有規模化的甲方，就沒規模化的乙方

中國的市場經濟發展晚，長期以來，不管是國營企業還是民營企業，中國市場上缺乏大型企業。

當然有人會說，世界500強企業中的中美企業數量相當。但注意這其中的中國企業以國企為主，中國的民營企業於1999年後才第一次進入世界500強。

顯然只有有了規模化的甲方，才會有規模化的乙方。但大多數國營企業內部的信息化建設仍然是按照省市分公司來獨立建設，決策和採購上仍然是獨立的甲方，始終沒有形成規模化的統一管理。

長期以來，這些各地國營企業養著自己的三產公司作為IT服務公司，形成了很多地方性的小軟體公司。在一個細分領域，年銷售額超過5000萬就成為了領軍企業。這些企業軟體公司的打單主要靠關係，產品能力差，沒有規模效應，造成盈利水平差，無法吸引優秀人才加入。

加上我國軟體版權保護不夠，社會上對購買軟體不夠尊重，企業採購上更是重硬體輕軟體，造成中國的企業軟體公司在管理上更像是軟體外包公司和系統集成公司，離獨角獸差之千里。

管理層信息化水平低

長期以來，中國企業的管理人員使用電腦的技巧不高，決策者體會不到企業信息化的好處。甚至很多民營企業的老闆根本就不會用電腦，因此對企業信息化自然重視不夠。

不過自2010年以來，移動互聯網的發展改變了這一現狀，讓很多領導嘗到了企業信息獲得的好處。很多管理人員開始習慣於在微信或者釘釘上管理員工，閱讀報表。可以說移動APP的普及，為今天企業SaaS的推廣實施降低了門檻。

流量紅利+人口紅利，中國企業沒有提高效率的動機

面對巨大的人口紅利，互聯網+移動互聯網的流量紅利，中國企業沒有做精細化運營的動力。特別To C互聯網都是以快打慢，簡單粗暴就是最佳方式。為了搶時間、搶市場份額，所有跑到快的企業都是邊發展邊解決問題。或者只要增長好，甚至可以忽略背後的管理問題。這完全不像國外很多行業已是充分競爭，企業必須做內功優化管理效率。

可如今中國消費互聯網日顯疲態，線上獲客已貴到令企業髮指，這時大家才開始意識到精細化運營的重要。再加上產業升級，雲計算的到來，數據協同和數據深度挖掘的需求，讓企業端對新一代管理軟體有渴求。

中國人力成本偏低，企業長期靠人力密集型吃飯，不需要創新和產業升級

過去中國人力成本長期偏低，早年企業起步多主打中低端製造加工業，講究密集型勞作的規模效應。而現今這一狀況隨著我國的產業升級已大幅改變。首先是年輕人的工作意願，不再樂意從事單體力勞動，導致招工非常難。其次從2011年之後我國適齡勞動力人口就不斷下降，再加上社會保障法規的完善，通貨膨脹等因素，導致勞動力成本逐年上升。這些均在倒逼企業不得不改造產線、升級管理，以提升生產效率。

產業互聯網、消費互聯網和傳統的企業軟體之間的不同

首先消費互聯網的使用對象是用戶，為了娛樂或者購物使用，一般重視產品體驗；而產業互聯網的使用對象是企業，為了企業內部或者企業之間的協作，或者提高工作效率而使用。

消費互聯網更重連接，連接人、信息、商品、服務等；而產業互聯網更重融合，是從上下游生態的角度，真正深入到企業的產業鏈裡面去改造，去提升整個產業的生產效率。產業互聯網是人與物、人與組織、物與物、物與組織的連接。

很多人在此會產生一個疑問，做To B業務的企業服務(SaaS)行業由來已久，那麼與產業互聯網之間的區別是什麼呢？其實產業互聯網所驅動的是新一代企業服務軟體的到來，特別要求軟體的AI化。在這裡我總結了7點，來說一說傳統企業軟體是如何向產業互聯網進化的，以及為什麼中國產業互聯網的關鍵是AI賦能。

1.企業軟體=SaaS

SaaS起源於1999年成立的Salesforce，一家CRM軟體服務商。發展至今，已經沒有人再懷疑SaaS將取代傳統部署軟體。企業軟體公司將成為真正的企業服務軟體公司，軟體收費和服務收費將很難區分。

2.企業軟體的邊界模糊化

以前的軟體和其他軟體的通信一般需要專業的技術諮詢公司做集成服務，由於企業軟體的SaaS化，大多數企業都提供API介面或者信息分享介面。比如：以前企業內部信息不允許支持Twitter分享出去，現在越來越多的軟體開始支持。

3.企業軟體的社交化

最近10年社交化和商業協作的發展，需要企業軟體支持公司間員工的通信協作；公司內部的軟體也逐漸的社交化，代表公司就是Yammer、Dropbox以及Slack。

4.企業軟體的收入來源多樣化

傳統軟體收入主要來自於軟體授權使用費和升級維護費，現在的企業軟體收入還可以來自廣告費、銷售傭金分成、交易傭金分成和大數據銷售。

比如：Zenefits通過銷售企業員工福利賺錢而不是收取軟體服務費；Tradeshift 通過企業應收帳款的輔助貸款賺錢。

5.企業軟體設計的2C化

成長於互聯網時代的新生代逐漸成為工作的主力，他們更喜歡消費互聯網軟體的設計體驗，更人性化。企業軟體長期強調功能性和流程化，以及提高工作效率，界面一般不是特別友好。美國新一代的企業軟體已經學習消費互聯網軟體設計，比如TripAction相比於Concur更人性化。

6.企業軟體的移動化

由於智能手機的普及，越來越多的工作可以在手機上完成，需要相應的企業軟體移動化，尤其對於銷售和商業智能領域。

7.企業軟體的AI化

傳統企業軟體強調功能化，流程化，幫助工作協作，提高工作效率，真實保留工作中的數據。新一代的企業軟體強調不僅僅要記錄工作數據，還要根據數據預測未來，幫助管理層決策。比如：

傳統財務軟體只是記賬，新一代的軟體還需要預測現金流使用和幫助優化現金流；

傳統的CRM軟體只需要記錄和管理銷售線索，形成銷售漏斗，新一代的CRM要求可以預測成單率然後推薦優先跟蹤某些銷售線索（比如Everstring公司）；

傳統的生產管理軟體只需要完成工作流協作，現在的企業軟體要進行預測性設備維護；

傳統的商業智能軟體只需要生成歷史數據報表，現在的企業軟體要進行未來數據的預測；

傳統的供應鏈管理軟體只需要完成訂單管理，現在的企業軟體需要進行訂單預測；

大體上可以說，產業互聯網需要的企業軟體需要利用人工智慧技術進行再造。所以我認為AI賦能才是中國產業互聯網未來的關鍵。不過由於傳統企業軟體大都建立在關係資料庫基礎上，不適用於人工智慧技術對數據要求的大批量操作、實時性，因此需要對數據存儲和格式進行再造。

另外，傳統軟體公司的開發流程相對比較慢，更新周期長，強調功能設計，忽視人性化設計，這些代表著創業公司的機會。不過，大多數創業公司缺乏傳統軟體公司的銷售能力和對企業需求的把握能力。

2B創業和投資行業的問題

觀察中國的2B創投市場，大約是從2016年開始，陸續有投資機構開始對標Salesforce，投資了一些服務小型企業的SaaS創業公司。其估值模型為企業用戶數量，迅速形成了幾家獨角獸企業。

不過這些投資卻忽略了中美企業之間的差別：

美國中小企業主的IT水平比較高，針對這些企業的SaaS銷售可以完全線上化，軟體的使用培訓完全可以自主完成，因此美國的中小企業SaaS公司的銷售成本和服務成本都相對於中國低很多。中國SaaS採取會議銷售為主流模式，主要採取線下渠道銷售，這些模式的轉化率低，成本高，造成軟體收取的年費至少在5000以上才能覆蓋。對比美國，中國中小企業本來收入就較低，因此軟體支出占企業經營成本比例高，造成了目前續費率低的窘況；

中國對軟體版權不夠尊重，經常一個企業內部共用一個帳號，這對於SaaS軟體按帳號收費的商業模式造成衝擊；

中國的中小企業經營環境比較差，企業經營周期短。之前看過一份統計，一般中國中小企業的經營周期短於3年。如果按照Salesforce的商業模式，有免費試用時間，加上覆蓋銷售成本的時間，經常到企業該要續費的時候，企業已經關閉了。

正因為中小企業存在以上諸多問題和不確定性。經過前幾年針對中小企業SaaS投資的摸索，很多企業開始轉移到針對大型企業和政府的軟體服務市場，取得了很多成果，這個市場的特徵是銷售周期長、訂單額大、訂單少。

大型企業軟體市場有一句名言，「採購IBM不會錯」。講的是企業CIO作為企業運營支持部門負責人，因為不是創新部門，第一任務是支持企業正常運營不犯錯誤，因此管理和採購傾向於保守。一般會採購使用知名品牌和大型軟體服務企業的方案。畢竟，如果採購IBM都不行，那麼小軟體公司更不行了；另外，既然競爭對手都採購了XX的軟體發展不錯，我們需要採用同樣的軟體。

因此，對比大型公司，創業公司在這個競爭市場完全沒有任何優勢。在消費互聯網市場上的船小好調頭、產品體驗好這些優點，完全發揮不了任何作用。而且大型軟體公司有專業的打單團隊，有資金和技術資源來免費替大客戶做解決方案。這導致創業公司不得不作為大型企業軟體集成商的供應商間接切入市場。

同時互聯網出身的創業團隊有以下缺點：

消費互聯網市場的創業者經常可以從自身或者周圍朋友身上觀察到痛點和創業機會，但是企業市場需求相對比較難發現，2C的創業者經常想當然進行創業，產品做好後接觸企業用戶後才發現是個假需求；

不夠耐心，相對於消費互聯網，企業軟體市場經常開發周期長，增長慢，需要極度耐心；

企業軟體的開發周期長，從技術實現上來看，企業軟體的技術要求並不低；

追求用戶數量，忽視用戶質量；

重視產品，忽視銷售。要知道Oracle、Siebel、Salesforce的創始人和CEO都是明星銷售，這些人是擅長銷售，懂技術，懂產業；

缺乏產業經驗開發產品，缺乏人脈獲取第一批關鍵客戶：消費互聯網周期短，更新快，創業者年輕；企業互聯網則需要深厚的行業經驗和人脈，一般需要10年行業積累。

不過在中國企業軟體市場上，相對於大型企業軟體公司，互聯網出身的創業公司又有以下優點：

人員素質高，創新能力強。當前人工智慧帶來了將原有企業軟體再造的機會，這同時給企業軟體創業公司帶來了機會；

行動力快，有活力；

世界領先的企業軟體公司如何進行產品開發？

還有一個值得關注的問題是，經調查了解，中國的企業軟體公司普遍缺乏正確的產品開發流程：互聯網出身的創業者習慣先快速開發產品，然後給企業試用然後快速迭代；做傳統企業軟體開發出身的創業者大多數習慣於項目制外包，這導致清晰定義產品的能力差，為了取得暫時的收入無法拒絕企業的定製化需求，無法將項目產品化。

我們來看下世界領先的企業軟體公司產品開發流程：

首先進行廣泛市場宣傳，看看PMF（product-market-fit），直到發現明確市場機會；

明確市場機會後，確定這個行業的領軍企業，說服他們作為企業的CAB（Customer Advisory Board）成員；

軟體開發初期，定義軟體需求的時候，每個月和CAB成員開會，共同確定軟體需求；

軟體開發中期，每個季度和CAB開會，審查產品的開發進度是否符合企業客戶的需求；

軟體開發末期，進入市場宣傳預熱後，邀請CAB企業對產品進行背書。因為這些CAB企業都是這個行業的領軍公司，這些公司現在成為了決定企業軟體銷售是否成功的標杆企業客戶。可以解決「採購IBM不會錯」的問題，畢竟市場老大採購了。

準備軟體的產品手冊和市場宣傳材料。市場宣傳材料包括：標杆企業背書，產品功能列表，Factsheet，以及與競爭對手的對比。難以置信的是，中國的企業軟體公司絕大多數缺乏這些基本的市場資料，通常提供一個信息繁雜的PPT。

遠望資本投資企業軟體的幾個標準

創業者能夠清晰定義自己的市場和產品；

有標杆客戶的背書；

在已經完成PMF的前提下，需要融資來更好的產品化；

在已經擁有標杆客戶的前提下，需要融資來建設銷售團隊擴大銷售規模；

最後，說一個趣聞，來看下美國企業軟體公司對於市場宣傳的重視和企業間競爭的白熱化程度。

Salesforce在1999年成立的時候，CRM市場的巨無霸是Siebel。Salesforce清晰地定位自己要顛覆Siebel的SaaS解決方案。所以市場宣傳自己雖然小，但是願意挑戰巨無霸Siebel。他們在Siebel開客戶大會的時候，會提供免費計程車服務，將Siebel的客戶從機場接送到酒店或者會場的路上時，不斷安利銷售Salesforce的產品。

另外，作為企業軟體市場的大哥Oracle，也面臨著類似的騷擾。即通向Oracle總部的101高速公路出口的廣告牌長期被競爭對手買斷。每當Oracle宣布新產品的時候，競爭對手就以嘲笑方法進行市場反擊。

在會心一笑的同時，可以看出中國的企業軟體和To B尚是一個未充分競爭的市場，對於創業者，這裡蘊含著巨大的改造空間和異軍突起的機會。

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