天天坐在辦公室里的管理者，是管不好團隊的
郭士納曾說：「我不認為你坐在辦公室里，
就可以成功的管理好自己的企業。」
郭士納帶領IBM重振雄風，而埃洛普卻和諾基亞潸然淚下；一個被認為是世界第一CEO，一個卻將諾基亞帶上不歸路。
其實諾基亞的埃洛普和IBM的郭士納是何其相似！
IBM進入危機的時候
引進新的職業經理人郭士納，
諾基亞危機的時候找到新的CEO蓋洛普；
郭士納在進入IBM之後賣掉了IBM的大廈，
而埃洛普呢也賣掉了諾基亞
位於芬蘭的諾基亞總部；
郭士納大幅裁員，
而埃洛普也裁員5000；
郭士納重新調整了IBM的戰略方向，
而埃洛普也重新
對諾基亞的戰略方向進行了定性。
而且更有意思的一個細節是：他們都是所在公司領域的外行。
而且相對而言，IBM的郭士納更是外行，他原先是在食品公司，而埃洛普之前是在微軟工作，也是沾過仙氣的。（彼時的微軟可是所有技術人員的聖地！）
但是結果卻是天上人間：
郭士納帶領IBM重振雄風，
而埃洛普卻和諾基亞潸然淚下；
一個被認為是世界第一CEO，
一個卻將諾基亞帶上不歸路。
那麼問題來了，用范偉的話來講：人與人之間的差距為什麼這麼大呢？！
看了各種解讀，有人說是戰略上失誤，有人說用人錯誤，有人說被時代遺棄……這也許都沒錯，但產生這些問題的根本原因是什麼？即戰略失誤、用人錯誤、被時代遺棄的根本原因是什麼？
要知道從2007年蘋果推出iPhone到2013年諾基亞手機業務被收購有七年時間。這七年到底發生了什麼？
七年的時間可是連新婚夫婦都開始癢了的時間啊！
大量的資料翻閱和案例解讀告訴我們，戰略失誤、用人錯誤，被時代遺棄的根本原因是：PPT管理（原則管理）害死諾基亞！
埃洛普與郭士納看似相同的管理行為背後最大的不同就是：郭士納是做具體業務管理，而埃洛普只做PPT管理——原則管理。
這，就是高手的差距所在。
管理的實踐就是上行下效。
老闆做具體業務管理，
大家的目標表都聚焦於業務，
業務當然發展的好；
老闆只做原則管理，
大家都製作精美PPT，
準備彙報，欺上瞞下，
都不會關注產品，
結果當然糟糕。
IBM的郭士納不僅僅制定戰略目標，而且身體力行，不光布置任務而且推動執行，不是坐在總部大樓的會議室里聽取膠片演示（他非常反感高層播放膠片，甚至規定膠片不能多於10P），而是飛到IBM各部和基層員工交流、聽取他們的意見。
他不光說要以客戶為中心，而且親自去拜訪客戶，聆聽他們對IBM的建議和批評，他甚至在歐洲總部訪談的時候發現員工都是他們老闆安排好的，將歐洲的老闆給開除掉。
郭士納說：
我所謂的高級經理，就應該是深挖細節，每天致力於解決問題以及身先士卒的人，而不僅僅是一個頭銜，更不是一個傳聲筒；
他們是對最終的結果擁有所有權和承擔個人責任的人，而且要把自己看成一個推動者，而不是組織架構上一個高高在上的人。
在郭士納擔任IBM CEO的九年里，會見了無數IBM的客戶、商業夥伴以及員工，飛行里程達到了100萬英里！
郭士納說：「我不認為你坐在辦公室里，就可以成功的管理好自己的企業。」
可見郭士納不僅僅是個掌舵者，他還是鼓手，是一個身體力行的實踐者。
領導如果領導玩真的，中高層必然不敢欺上，更不敢瞞下。
其實何止郭士納，優秀的CEO 都是這樣。譬如GE的傑克韋爾奇、蘋果的喬布斯、華為的任正非。
喬布斯從來不允許下屬在他面前播放PPT，他說如果一個人的思維不能在白板上說清楚就不用說了。
任正非在公司幹部會議上屢次強調：「我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實際，不對監管負責任的幹部下崗。」
而蓋洛普是只做PPT管理，所謂PPT管理就是只做原則管理，高層經理經常都是主持人，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，聽取精美的PPT彙報，根據彙報給予評價下達「指示」。
他們制定他們想要的目標，但很少考慮這些目標的可行性和合理性，聽取彙報，然後痛罵一頓，然後炒魷魚。
典型代表就是中國鴉片戰爭時候的天朝皇帝，坐在高高的廟堂上發一道一道的旨意，要求前線將士英勇擊敵，以助國威，然後進行「獎罰」。
結果敵國快打到北京了，道光聽到的還是節節勝利的捷報，還嘉獎無數人，多麼諷刺啊！
仔細想想埃洛普及其管理層，和我們天朝的皇帝何其相像啊！
坐在公司總部里制定宏偉的激動人心目標，然後安排下去，聽取去他們想聽取的彙報，當然中高層也會以他們想聽取的方式彙報。
一位前諾基亞的銷售代表說：
「如把雷賽和GF的調查報告的市場佔有率
作為第一考核放進了各級經理的KPI中，
我們天天找他們作假。
氣球都吹到39%多（2008年1季度），
純屬扯淡，根本沒有。」
一位中層經理說：
「信息未能上達，高管都被蒙在鼓裡……
我記得這樣的例子，當我做一個圖表時，
我的上司告訴我把數點向右移動，
這樣才不會被罵。
然後，我的上司去向高層展示。」
這種吹氣球和移數點的做法和天朝的做法何其相象啊！可這恰恰就是很多公司存在的現象。
埃洛普們整天想的都是宏偉的目標，關閉塞班部門、終止和Intel的MeeGo、拒絕安卓、和微軟在WP上合作，所有人想的都是宏偉的目標，但他們不是行動者，不是問題的推動者。
我想諾基亞的埃洛普及其高層肯定沒有去站過櫃檯，肯定沒去和客戶聊過天，看看他們的抱怨是什麼，傾聽消費者對諾基亞產品的建議和批評是什麼。
他們肯定沒有在自己的軟體中下下載或上傳過軟體（如果試過了就知道多難用），我甚至猜想他們肯定沒用過自己新開發的智能手機，如果他們自己用過的話，這麼難用的產品怎麼會發布呢？
國內很多公司的高層其實就是「諾基亞的埃洛普」。
他們最初的時候工作勤奮，專業優秀，然後上升到公司中高層，這個時候他們忽然不知道自己該怎樣做了。
他們往往只做一個傳聲筒，做原則管理，以不容置疑的口吻講著那些永遠也不會錯，但是永遠也是沒有對事業有具體幫助的話，制定那些不符合實際情況的數字，聽取那些想聽到的報告，給這些人升職加薪。
中層當然投其所好，唯唯諾諾。每次老闆說完之後，這些高層經常點頭或裝作恍然大悟的樣子對老闆說：王總真是厲害！我想了一個月都沒想出來！
當然在業務發展好的時候可以掩蓋一切矛盾。但是如同巴菲特講：只有大潮退下的時候才知道誰沒有穿內褲。
當經濟不景氣、競爭激烈、業務下滑的時候，也許這些企業就是下一個諾基亞。
所以各位老闆，不要只做原則管理，不要只在會議室聽取高大上的PPT，讓只做原則管理、做精美的PPT中高層幹部下崗！
讓每個管理幹部意識到：
我不是聽取彙報者，
而是工作的推動者、問題的解決者；
不僅是過程的主持者，
而是深挖細節、不斷優化、
身先士卒的實踐者；
不是組織結構圖上一個高高在上頭銜，
而是把自己看成一個對最終的結果
擁有所有權和承擔個人責任者。
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