德魯克：偉大的指揮家都是管理大師

關於領導者，有很多種形象的比喻。

有人說領導者像設計師，為公司規劃未來藍圖；

有人說領導者像管家，全面打理著公司的一切；

有人說領導者像教師，帶領大家一起學習進步；

有人說領導者像頭狼，決定著整個狼群的行動。

這些說法都沒什麼錯，但基本上只說出了領導者在某些方面的作用，很難說表述得很完善。只有管理大師德魯克的一個比喻最讓人信服，德魯克說，「領導者就像是樂團的指揮」。

那麼，為什麼領導者最像樂團的指揮？樂團指揮有什麼值得管理者學習呢？

世界著名指揮家伊泰·塔爾格瑪生動描述了6位世界級指揮家的指揮方式，以此詮釋了6種典型的領導風格。並且通過深入探討不同的領導風格對其各自的「團隊」所產生的影響，最終總結出卓越領導者必修3大能力：刻意無知、忽略差距、基調傾聽。

刻意無知

領導者獲得新知的有效方式

一個無知之人可以教會另一個無知之人他自己也不懂的知識。

——約瑟夫·雅克多

19世紀法國教育家

在這裡，你需要理解的是，「無知」不能等同於「愚蠢」。這意味著，即便是目不識丁的農夫，既然他能對「如何以最好的方式種植農作物」無所不知，那麼，他的智力水平就相當於優秀的律師或優秀的科學家。不僅他們的智力是平等的，而且，如果一個人能夠精通一門學科，就意味著他也可以精通另一門學科。從某種意義上來說，只要明白這個道理，就證明你有能力學習其他知識。

那麼，刻意無知怎麼能創造出新事物的呢？讓我們來看看有史以來最偉大的發明家之一：貝多芬。

貝多芬

貝多芬之所以偉大，不是他比其他作曲家懂得更多樂理知識或有更高明的創作技巧，而是他能「刻意無知」，甚至是到「已經瘋到該送進瘋人院的地步了」。直白點就是，雖然他在創作之初已經有了一些想法，但是他依然選擇在未知的世界裡探索、實踐和寫作，並且反覆修改甚至是重寫，直到作品完成。更高級的一點是，音樂家們在演奏貝多芬的作品之前，也需要詳加研究他的手稿，因為演奏他的作品同樣需要保持這種「無知」。

為什麼貝多芬創作的樂曲有這麼大的表現空間？它本質上源自音樂家在「無知」狀態下對樂曲的不同詮釋。

在管理層面，無論是哪個領域的領導者，都應該像貝多芬的交響曲一樣為他們的組織勾勒出偉大的計劃，並且這個計劃是他們基於明智的選擇來打造的。與此同時，我們不希望這些計劃是僅以過去看待未來的，也就是說，領導者不能僅憑過去的經驗來決定未來的計劃。換句話說，領導者要選擇無知，讓未來可以成為一種選擇，而不是慣性思考的結果。

忽略差距

領導者發現新機會的關鍵時刻

我演奏的音符並不比其他鋼琴家厲害多少，但音符之間的停頓，啊，那正是藝術所在。

——阿圖·施納貝爾

20世紀最偉大的鋼琴家

如果有人和你說：公司已經實行3年的業務流程有問題；團隊考核制度流於形式；培訓中的浪費比收穫多……相信大多數管理者的第一反應都是懷疑，甚至是否定。

差距意味著錯誤和矛盾，我們日常受過的訓練都在教如何避免差距，企業中更是不歡迎差距。沒聽說過那家公司的的企業價值是「不斷發現問題」，多數公司的宗旨都是員工「密切合作」，朝著「清晰」的目標邁進，「準時」完成目標。在理想的企業形象中，沒有「差距」，就好像差距一定意味著有問題、缺陷和錯誤。但是，果真如此嗎？

讓我們先來看交響樂對於「差距」的認識。實際上，交響樂演奏的本質就在於對差距的處理——差距帶來的喜悅、對差距的詮釋、利用差距獲取的優勢。引述20世紀最偉大的鋼琴演奏家阿圖·施納貝爾的話說：我演奏的音符並不比其他鋼琴家厲害多少，但音符之間的停頓，啊，那正是藝術所在。

停頓可以當成真空，就是什麼都沒有發生，也可以被認為是為聲音賦予背景和意義的差距。而在商業領域裡，領導者的挑戰就在於：把無意義的「真空」轉化為有意義的「差距」。

在企業中，差距經常被視作可怕又毫無意義的空白，管理者們解決的方式常常是塞入更多的目標、僵化的流程或例行的程序，而這樣例行公事的代價就是沒有揮灑創造力的空間。也就是說，當我們試圖消除差距的時候，也放棄了為它們選擇一種解讀的可能性。

如果不是否認差距，而是接受差距，又會怎麼樣呢？結果就是我們能培養出識別差距的思考力，專註於有意義的差距，為這些差距賦予新機會與新意義。

基調傾聽

領導者創造合作和參與的行動模式

如果我只能聽一種聲音，那麼我會聽演奏者是否傾聽彼此的聲音。

——卡洛斯·克萊伯

20世紀最偉大的指揮家之一

想像一下舞台上的演講者，或者指揮家通常是怎樣和聽眾溝通的呢？

以演講者來說，他們經常以一個笑話或當地趣聞開始每次的演講，也許是從機場搭計程車時發生的事，或者最近發生在城裡的熱門新聞。不管它是什麼，通常都是一種取悅聽眾的方式。聽眾原本準備要聽一場「嚴肅」的演講，現在看到演講者站上講台，精心準備了幽默的笑話作為開場，甚至還以當地新聞作為話題，這是演講者與聽眾之間的雙贏交流，以體諒換取認同。

簡而言之，這就是普通演講背後的機制，是一場直接的交易。演講者進行必要的笑話儀式，讓所有聽眾認同自己扮演的角色：活躍而詼諧的演說家，被動、被恭維的聽眾，準備好被娛樂。這種做法很保險也可以預見結果，但是在某種程度上，它也是有限的。

伊泰·塔爾格瑪

商業社會、企業組織中同樣如此。如果希望員工成為你的合作夥伴，主動參與並為自己的學習承擔責任，從你的無知與知識中獲得成長，就應該轉變作為高高在上的「演講者」的觀念，成為一名「基調傾聽者」。

傾聽演奏家們和員工們的心聲、並讓他們自由地表達個性是至關重要的。這不僅是細節的把握，更是樂於建立一種相互信賴和默契的合作關係的表達。作為領導者一定要能創造這樣的環境，能讓僱員自由參與到溝通和解決問題的雙向渠道中。

一個人要如何探索差距呢？選擇「刻意無知」，從獨特的無知視角去傾聽。請記住：無知本身就能讓你從他人身上聽到新的東西，但基調傾聽是你幫助人們深入了解自己和創造新思想的工具。所以，請把無知、差距和基調傾聽當作你的秘密武器，你可以用它們來進入你想要的思想狀態，就像你進入了一個安靜明亮的空間，迎接新思想的到來。

想像你的腦海中有一間美麗的畫廊。在這間精神畫廊的牆壁上，掛著六位指揮大師的畫像，吸引著你前來觀賞——不是作為行色匆匆的訪客，而是作為一個擁有者：這些畫像現在是你的了。看著這些畫像，你想起曾經走過的路和你想要去的地方。當你想要領會自己的現實時，可以把它們作為參考。你可能永遠不知道這些新世界是由什麼組成的，但你仍然應該意識到，它們的存在歸功於你的領導。

最後希望，你能成為一個非常自豪的無知的大師。

《指揮大師的領導課》

作者: [以]伊泰·塔爾格瑪 著丨湛廬文化/浙江教育出版社 2018年11月

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