不會算賬的賽車手不是好戴威

頭圖來自東方IC

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很多時候，從風口往前邁一步就是血海。2016、17年洛陽紙貴的共享單車，今年急轉直下，資本、人才，能逃的都逃了。

摩拜創始人不死磕，背後的股東和大佬們想得明白，運氣就好。4月份，美團用27億美元全資收購摩拜，胡瑋煒被打了個「套現15億」的標籤，成為一個拋棄了好幾億同齡人的傳奇溫拿。

戴威頭鐵，什麼都想要，這被認為是其不幸的根源。ofo一方面嚴重依賴融資，一方面戴威又不願意付出對價，比如一定的控制權轉移。年初，朱嘯虎先耐不住性子放話，說摩拜和ofo繼續燒錢打下去沒有意義，勸戴威和摩拜合併，遭拒，朱嘯虎退出。之後滴滴也做過嘗試，包括推進合併以及直接開價收購ofo，同樣遭拒。

到了下半年，ofo資金鏈緊張，戴威再想騰挪，發現已經沒有了議價權。擊鼓傳花的遊戲一旦結束，賽道就再也不性感，小黃車黃在了戴威手裡。ofo接連傳出資金鏈斷裂、辦公室人去樓空等等負面消息，前陣子，ofo用戶更是收到一條推送，自己的99元押金變成了某互聯網金融平台的理財資金。被逼到請來「聲名狼藉」的P2P兜底，想必是真沒轍了。

戴威在公司全體會上說，ofo不會倒閉，其他都有可能。

換個說法：只要能讓ofo不倒閉，幹啥都行。

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胡瑋煒說過兩句話。

第一句話是揣著明白裝糊塗，說「摩拜就沒想過盈利，如果做失敗了就當成是做公益」。

這句話沒有一個字是真誠的，作為一名創業者，就算沒想明白怎麼盈利，也不可能沒想過盈利。而如果你看過震撼的「共享單車墳場」組圖，就會知道公益更是一種反諷。

共享單車行業驚人的資源浪費幾乎構成了某種視覺上的詩意（東方IC）

第二句話是在2018春節前後，大局落定之前說的，胡瑋煒說資本是助推自己的，但最後都得還回去。

這句話實在，想必現在的戴威會同意。

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在很長時間裡，互聯網公司是不時興算賬的。

整個互聯網創業大潮的基石之一，是「用戶=流量=營收」——只要能迅速增長，獲取海量用戶，就自然能找到變現方法。

焦慮賺錢？那你格局不行，能滿足剛需，以後還愁錢？

扎克伯格就是這麼聊天的，他2010年說，自己不看重利潤，廣告業務完全不會左右Facebook的決策，他的首要目標是：將用戶總數增加到10億人。

馬化騰也是這麼想的，騰訊最早的OICQ僅僅用了9個月的時間，註冊用戶就達到百萬量級，但卻完全沒找到盈利方式，導致小馬哥一度想賣掉qq，幸好幾次開價都無人問津，不然也沒有今日的萬億巨頭。

「用戶=流量=營收」的邏輯並不荒謬。

背後的支撐基礎，其一是成本上的邊際效應。

面向C端的互聯網軟體產品，除非用戶體量指數級增長——例如淘寶在2009年開始遇到的雙十一數據處理危機——不然所付出成本幾乎不隨用戶量的上升而變化，也就是邊際成本非常低。

在邊際成本極低的情況下，如果每個新加入用戶帶來的收入是線性，那麼就算初期投入巨大，後期用戶量上來以後也能實現收支平衡乃至暴利。你也可以認為這是所謂「公司勢能」的邏輯，在積攢了足夠的勢能之後，一旦發展進入快車道，勢能會轉化出驚人的動能。

這方面，遊戲公司是最好的例子，幾乎全部的投入都用在了遊戲開發階段，遊戲一旦進入到運營階段，是10萬人玩還是1000萬人玩，在成本上差異極小，正因此，遊戲公司才會在某些時候成為一個純粹的現金流買賣，也屢屢曝出十幾、幾十個月的誇張年終獎。

其二是營收上的網路效應。

社交產品的網路效應是最明顯的，不管是對於微信這樣的N*N網路，還是微博這樣的N*M網路，用戶越多，每一個用戶的產品體驗就越好，用戶在這個平台上花費的時間也就越多，付費（例如購買會員）的意願也就更強。

這至少帶來了兩種營收上的想像力。廣告是最簡明直接的邏輯，用戶多了，用戶在產品上花費的時間長了，容納廣告的空間也就越大；而在廣告之外，有用戶，就意味著增值服務，社交可以衍生出內容，搜索可以衍生出外賣，平台內的消費可以衍生出金融，更別提有一陣子所有平台都在做遊戲。

其三是速度帶來的放大效應。

同樣是10億美金的市值，10年勻速達到，和兩年內加速達到，後者所能拉動的媒體關注和輿論聲量會是前者的10倍以上。在有了關注之後，資本蜂擁而至，估值水漲船高，剩下的故事，我們都懂。

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中國市場之大，也是人們「不算賬」的底氣。

社交、出行、教育、外賣、旅遊.....不管是哪個垂直賽道，只要是大眾需求，隨隨便便在中國就是萬億級別的市場，只要初期能搶佔住了市場，日後若能成為一方諸侯分一杯羹，怎麼也是千億市值的公司。

未來這麼性感，想像力如此廣闊，競爭才剛剛開始，大家燒錢還來不及呢，你來跟我說咱們得停下來算算賬，糾結區區幾個億的小錢兒，是你不清醒還是我不清醒？

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在整個互聯網上半場，「用戶-流量-營收」這個關係鏈條都成立，但過去幾年的商業故事，開始動搖這個認知。

分界點也許是互聯網公司開始涉足線下。

峰瑞資本的李豐，曾經把國內的互聯網創業分成前後兩個階段，2010年之前，互聯網經歷了 6 波小浪潮，分別是門戶網站、即時通訊、搜索引擎、垂直門戶、互聯網遊戲和在線視頻；2010 年之後，按照順序是電商、O2O、互聯網金融和 B2B 。

讓我們仔細審視2010這個關口的重要性。事實上，在這個節點之前，很多商業模式是沒有大範圍接入線下的。2010年之前的風口中，不管是搜索還是遊戲，都是純虛擬經濟閉環，用戶使用產品、完成履約都在線上，不涉及物流配送，不需要線下運營，也沒有實物的損耗（除非把辦公耗材也算進去）。

而下半場接入線下環節，開始讓成本邊際效應失效。就拿共享單車舉例，暫且不算開發、線上運營、營銷這部分通行費用，光談線下，成本就至少包含：

每輛新車的採購製造價格在500-1000元之間。

車輛的投放成本。

車輛維修保養所需的人工和物料費用。

應對城市潮汐效應所必須的調度支出，和日常巡查、重新擺放車輛的人力成本。

這些成本中，新車採購和投放成本是「一鎚子買賣」，具備上面所說的邊際效應。而維修保養、調度、運營等等成本都是隨用戶規模、車輛規模上漲而上漲的（幾乎是線性的），技術進步、管理優化和人員培訓可以一定程度上壓縮這些成本，但空間有限。不提別的，就光說調度費用，平台找第三方貨運公司合作，單車單次的調度費就要接近3元，而潮汐效應是大城市居民生活的基本特徵，根本無法消除。

這是今年我自己在望京地鐵站出口拍到的共享單車調度車輛，望京的每個早高峰都能看到這樣的場景

再舉一個典型的不符合邊際效應的業務——互聯網金融。

在P2P剛剛萌芽時，人們一致幻想這又是一個一本萬利的買賣——搞一些程序員，做一個APP，然後就可以放款和吸納理財金了。如果只考慮「互聯網」的部分，那麼互聯網金融的確是一個具有顯著邊際效應的業務。

但「金融」的那部分卻是反過來的。

假設一家平台給一千個借貸用戶放款，還款時逾期率是10%（實際上大多數P2P平台的真實逾期率都超過兩位數），那麼這家平台用同樣方法給10萬個用戶放款，逾期率只會比10%更高而不會更低，用戶規模越大，資金的窟窿就越大。這部分逾期用戶，如果不想讓他們變成壞賬，就要去催收，而催收就要涉及成本高昂的線下操作。

共享單車也有同樣的問題。那些被用戶、路人和競爭對手故意扔進河裡、砸爛、偷走，以及颳風下雨各種天災人禍損毀的車輛，等同於金融裡面的「壞賬」，壞賬率和大的社會環境、用戶素質相關，不會因為用戶規模而縮減。行業內對共享單車每年的損毀（壞賬）率的估算是20%-30%，這是一個非常嚇人的數字。

線下業務，還有一塊不能忽視的「成本」，是內部道德問題。

就在前幾天，美團公布了《生態反腐處罰報告》，公開的報告數據顯示，2018年2月至今，美團「重案六組」共調查違紀類刑事案件29起，移送公安機關查處89人。這並不是孤證，餓了么此前也被媒體爆料過內部員工夥同商戶刷單，58同城更是在上個月發內部信，通報自家的前VP和總監因為非法收受代理商財物被刑拘。

線上業務雖然也有貪腐問題，但基本被局限在營銷費用和合作方賄賂上，線下業務在全鏈條中能玩的貓膩可就多了，吃空餉、拿回扣、假投放、騙補貼，一旦一家主營線下業務的公司進入燒錢模式，幾乎沒有什麼能阻止員工共同致富。

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在收入這一端，互聯網創業環境在過去幾年也發生了巨大的變化。

首先是流量。

在互聯網的蠻荒時期，我們的生活尚未碎片化，對信息還充滿著渴求，佔據視野最多的不是屏幕，那時候想讓一個東西「吸引眼球」，並不難。

如今，你每天的時間被各類內容算計得乾乾淨淨，而我們不管抬頭還是低頭，都有數不清的營銷信息——線上的開屏廣告、信息流廣告、軟植入、視頻中插、彈窗、推送；線下的電梯廣告、樓宇廣告、地鐵公交......

共享單車不是沒動過這方面的念頭。各家幾乎都做過車身廣告，直到被政府叫停；小藍單車曾經一度想過推出搭載屏幕的共享單車；求生欲強烈的ofo在今年就依次嘗試過車身廣告、開屏頁廣告、開鎖廣告，甚至在今年7月份在APP內上線了新聞信息流板塊「看看」，試圖再開闢一塊可以容納廣告的空間。

胎死腹中的帶屏版 Bluegogo Pro 2

可這年頭內容平台們都在絞盡腦汁去在「不觸怒用戶」和「多做些廣告」之間尋找平衡，用完即走的工具型產品想要靠廣告養活自己無異於痴人說夢。

然後是監管。

共享單車曾經有過正經算是靠譜的商業模式——押金套利。

ofo的押金是199元，據媒體透露，單車製造成本約為600元。

假設穩定運營之後，每一輛「健康」的單車能夠匹配到五位用戶，就能吸納1000元押金。按5%的年化收益算，平台把這1000元押金拿去投資，每年可以得到50元收益。

雖然只靠押金的投資收益不足以讓共享單車盈利，但能夠加快資金回籠的速度，更重要的是，押金提供了對重資產的共享單車平台來說至關重要的現金流，順境時加速發展，逆境時減緩敗亡。

鼎盛時期，所有共享單車平台押金形成的資金池規模超過100億，從2017年起，陸續開始有押金無法退還的新聞出現，誰都能看出來，這裡面存在著巨大的風險。於是2017年8月份，有關部門出台了相關的指導意見，對共享單車的押金做出了諸多限制，靠押金來補充營收和獲取現金流的路被堵死。

就是這則文件，終結了共享單車的押金套利

壓死駱駝的最後一根稻草是資本湧入帶來的過度競爭，在資本最瘋狂的時期，國內幾乎每一個一二三線城市都出現了「單車圍城」的情況，國內整個自行車製造業產能甚至不能滿足共享單車平台的需求，不到兩年時間，全國共享單車平台一共投放了超過2000萬輛自行車。過度投放的結果是「共輸」的局面，每家平台的單車租金收入都在快速下滑。

靠租金不行，靠押金不行，靠廣告也不行，最後共享單車只剩下了用戶數據變現這條路，摩拜也正是靠著數據的價值成功上岸。不過，數據值錢是沒有錯，具體值多少錢、值不值得為這些維度相對單一的出行數據持續燒錢，還要打上一個大大的問號。頂著巨大壓力接盤的美團，恐怕也是冷暖自知。

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戴威們在創業最初算沒算過共享單車的賬？

想必算過，但很可能沒算全。2017年3月份，時任摩拜CEO的王曉峰面對媒體採訪時說，我們這是個5毛錢、一塊錢的生意，所以平時要節約，不能亂花錢，而在那之前一個月，戴威在ofo年會上興之所至，送給一名早期員工一輛50多萬的牧馬人，全場沸騰。這麼看，摩拜的賬或許真的比ofo算得早、算得明白。

據說大家還不知道共享單車那會兒，摩拜曾經在中關村投放過100輛車做小規模實驗，那個時候的財務模型非常優質；ofo最開始在北京大學校園裡投放的幾百輛車，每輛車每天能夠騎行接近10次，看上去半年之後就可以回本。

但100輛車達到的平衡，能不能在100萬輛時繼續成立，是個很大的問題；幾個月內成立的模型，能不能在幾年後依舊跑通，則是個更大的疑問。

有個眾所周知的說法是，在你想創業的時候，可以算一下未來一年的開銷，把你想到的所有支出都算進去，然後乘以3，基本就是第一年實際上要花掉的錢。如果純虛擬業務都要乘3的話，那麼涉及線下的業務類型，乘以5興許也不過分。

也可能戴威們算的根本不是這筆賬，戴威本人就說過，「造車的速度不能慢於坏車的速度，這是降低損壞率的關鍵」。

我給各位翻譯一下：

「只要融資比燒錢的速度快，倒閉就永遠追不上我。」

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互聯網不但進入了算賬的時代，而且賬目越來越細。

就拿電商來說，300公里的賬被淘寶算了，30公里的賬被京東算了，3公里的賬被盒馬算了，到了2018年，創業者只能去做社區電商，算一算300米的賬。

算賬不但要算得快，現如今還要算得早。一張ppt勇闖三四輪融資的日子不復返了，不管模式和概念多麼天花亂墜，A輪就要看營收，B輪就要看盈利，這恐怕是今後的常態。

不但新入場的人需要算賬，那些老兵甚至「勝利者」也需要重新算賬，攜程、滴滴、美團、餓了么，在經歷過慘烈的戰事，終究成為垂直領域數一數二的巨頭時發現，終局並不如想像中美好，躺著收錢只是一場幻境。他們需要重新算賬。

也有人還是可以不算賬，比如今日頭條僅靠抖音一款APP，在過去的一年裡大概賺了100個億的廣告費，但是你有張一鳴的產品嗅覺和演算法能力嗎？

隨著流量紅利和模式創新周期的結束，不算賬的特權已被少數巨頭瓜分，在下一輪技術革命打破如今的流量格局或者是破壞性地重塑效率之前，恐怕沒有誰能夠再像以前一樣蒙眼狂奔。

從不算賬到必須算賬，互聯網創業者們的路似乎越走越窄了。但樂觀的一方面也許是，越窄、越難算清楚賬的路，別人也就越難擠進來。

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