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創始兄弟「裂痕」下的永輝,正從盒馬轉學海底撈?

虎嗅華東報道

作者 | 范向東

今日(12月13日)晚間,永輝發布兩份公告,直接坦露了公司缺錢以及創始兄弟關係裂痕:

一則,董事長張軒松將9000萬股質押給華能貴誠信託,約佔本公司總股本的比例約 0.94%,而他本人已累計質押股票占公司總股本的5.31%;另一則,因因張軒松先生和張軒寧兩兄弟兄弟在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧,對永輝雲創的定位、發展方向和路徑也有不同意見,而「解除一致行動」。

在此之前,永輝已密集發布了一系列公告進行架構和業務的調整,大體是發力傳統超市業務,將虧損的雲創業務(超級物種、永輝生活)以及B2B彩食鮮業務剝離出上市體系。

值得注意的是,彩食鮮拿到了高瓴、紅杉及永輝自己的9.5億投資,這塊業務一塊低調隱藏,如今一塊高調融資,並進行供應鏈賦能開放。

從2C零售到2B供應鏈「業務逆行」之路上,海底撈旗下供應鏈公司已經跑通,有趣的是,2015年時,永輝曾參投過海底撈供應鏈公司。

當初,永輝超級物種曾被視為對標學習新零售網紅店的盒馬;如今,永輝彩食鮮重裝上前,難道永輝的要從學習盒馬轉向海底撈?

「寄養」新物種,止血

當初面對在電商的衝擊,傳統商超紛紛尋找出路,自營電商是普遍的選擇,但大多數結局都如大潤發飛牛、步步高雲猴一樣,虧損然後默默消失。

然後盒馬鮮生橫空出世,線上線下兼顧的模式讓傳統商超看到了新的路子,隨後紛紛跟進自己的「盒馬」。生鮮本就是永輝起家的優勢品類,再加上騰訊的青睞,超級物種成為最受矚目的一個。

超級物種讓永輝受益良多,推出之後,其股價持續上漲,在去年年底騰訊加持之後,永輝的股價逐漸走向歷史高峰。

但隨時市場恢復理性,宏觀環境遇冷,投資人發現超級物種並不能給永輝帶來實質性的財務收益,反而越虧越多。今年前三季度,永輝雲創虧損6.17億元,累積總虧損10億元。超級物種什麼時候盈利很難說,大規模擴張更不現實。今年前三季度,永輝每發財報,股價都要下跌一截。

超級物種這類新零售業態似乎已經不再「性感」。今年還有半個月就要結束,超級物種100家開店計劃並沒有完成,事實上,不只是永輝,京東、蘇寧、天虹等所有新零售項目都沒有完成。

又要說到領頭羊盒馬。今年9月盒馬公布了其部分經營數據,7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店,單店日均銷售額超過80萬元,單店坪效(4000平)超過5萬元,看起來非常震撼,在盈利方面,除了一些報道說盒馬第一批門店實現盈利之外,並沒有具體的指標。

但在3年開出100家門店之後,還有多少人有足夠的消費能力成為盒馬的會員,接受盒馬「國際最高標準」生活方式,支撐盒馬繼續擴大規模?根據盒馬設計的規模化數據模型,當盒馬門店到達1000家時,盒馬會進入到又一個業務發展周期。問題是這需要多久?

超市行業的核心商業要素是規模、產品和效率,新零售門店要提升單店經營效率,但高額投入,持續虧損,更重要的是,中產消費市場規模或許被高估。

如果市場規模受限,那盒馬就是長期看不到盈利希望。而盒馬本就是阿里用資源砸出來的樣板,要的是示範效應,靠家大業大的阿里輸血。

在當下的經濟環境,規模天花板或許來得更快。據零售老闆內參報道,在100家門店之後,盒馬開始投入集物流中心、加工中心(包含海鮮暫養)、中央廚房一體化的供應鏈中心,2019年盒馬的開店節奏要緩一緩,踐行大中台(供應鏈)和小前台(門店),回歸零售本質。

盒馬尚且如此,那其他玩家真沒必要跟下去死磕。

通過股權轉讓,永輝雲創第一大股東變更為張軒寧,永輝雲創及其控股子公司將不再納入永輝超市並表範圍。

永輝超市董秘張經儀接受中新經緯採訪時表示,「之所以要剝離雲創業務,是因為該部分業務的持續虧損嚴重影響到了永輝超市整體業績,與此前公司董事會的設想不同,也不符合上市公司整體股東的利益。在宏觀經濟面臨下行壓力的背景下,永輝超市要聚焦主業,方面將該做大的業務做大,把該清理掉的業務清理掉。」

既是為了融資,永輝需要穩定盈利能力和股價。通過張氏兄弟二人互相轉讓股權,虧損的雲創被剝離出上市公司的報表合併範圍。據永輝測算,此次股權轉讓後,公司在合併報表層面能夠確認2.84億元的投資收益。

相比超級物種這類精品超市,平價超市有更寬闊的消費土壤,何況在當下的經濟形勢,大眾基礎消費和城鎮、農村消費升級更具確定性。永輝主業雲超一直發展比較穩定,是永輝超市最主要的利潤來源,生鮮方面競爭力額此前在電商衝擊之下也保持比較穩定的發展。

除了超級物種,雲創另一塊永輝生活是社區便利店業態,賽道熱度高,而且好物業有限,約到後期越難發展,以及董事長增加股票質押融資,可見這塊燒錢的業務估計也要告一段落。

彩食鮮,複製另一個「海底撈」?

永輝選擇聚焦主業的同時,也把當下火熱也早有涉足的B2B業務拆出來融資。

分拆出來的永輝彩食鮮,包含彩食鮮業務和企業購業務兩塊業務,永輝持股35%;高瓴持股30%;紅杉持股15%;游達(雲商彩食鮮聯合創始人)持股20%。

彩食鮮是永輝的生鮮中央工廠,也曾是永輝的一個自有品牌,最早為永輝旗下各業態門店供應生鮮產品,在滿足旗下門店需求之後,輸出其生鮮供應鏈能力,逐漸發展為生鮮食材供應商及平台服務商,提供B2B和企業購等服務。

中央工廠模式可參考7-11便利店,零售渠道企業以生鮮、熟食為切入口不斷向食品上游供應鏈延伸,發展成為「生產基地+中央廚房+連鎖零售網點」的模式,進行規模化採購生產,把控品質,降低成本從而提升毛利。目前零售企業中以超市和便利店業態涉及中央廚房項目較為普遍,除永輝外,家家悅、中百也都早有布局,並更進一步涉足團餐生意。

而永輝的B2B業務,主要主要服務對象是學校,政府,軍隊,監獄等企事業食堂,這裡可對照永輝曾投資過的蜀海供應鏈。蜀海供應鏈是是基於海底撈自身標準化的中央廚房系統,針對上游供應商集中採購,降低採購成本,將食材按照統一的標準加工,通過冷鏈物流配送門店。

通過海底撈門店需求跑通之後,蜀海供應鏈開始向其他餐飲企業開放供應食材,向其他企業的第三廚房發展。平台化之後有的第三方產品入駐,除了商品資源之外,蜀海切入食材定製研發、冷鏈物流、供應鏈金融等衍生服務獲得利潤。

為什麼永輝未來會更看重彩食鮮?虎嗅·高街高參認為有以下幾點:

1.盈利。彩食鮮中央工廠可降低永輝採購成本從而提升毛利,開放B2B平台業務也能帶來新的營收

2.業務協同。永輝要回歸主業,雲超的規模越大,上游議價能力越強,彩食鮮效率也會變高,正向推動2B業務,產生更大的規模效應,反之亦如此,二者是有協同效應的。

3.供應鏈是比門店業態更本源的競爭力,投入風險更低。

4.B2B賽道火熱。

早在今年3月,永輝投資的紅旗連鎖就發布公告,擬與彩食鮮在2018年全年簽署《商品經銷合同》。在2017年年報中,永輝就計劃「彩食鮮 2018 年計劃新增拓展工廠 4~6 家(河南、河北、貴州、陝西、杭州、廣東)。對照一下現有的6家,彩食鮮的開店目標一個都沒有達到。看來地主家裡的「餘糧」都給了雲創業務。

食品供應鏈不止是食材採購加工,還需要完備的冷鏈物流,是實打實的重資產生意。而現在單獨拿出來融資,正趕上B2B概念重熱的節奏。單獨生鮮供應不會帶來太多利潤,但做B端客戶有穩定的需求,或者說更強的計劃性和確定性,符合當下「過冬」的需要。

商超B2B「暗戰」洶湧

無獨有偶,步步高正嘗試將以鮮食演義為前台的「超市+餐飲」模塊和以中央廚房為後台的生鮮模塊組合起來,藉助向社會開放來消化中央廚房過剩的產能,並且通過食材配送、鮮食加工、盒飯生產、菜品輸出來實現盈利。不過這樣,鮮食演義就會逐漸變成研發中心的角色。

如今,宏觀環境不景氣,人口紅利漸失,人均可支配收入增速減緩,社零額增速創新低,C端消費領域增速都下滑的厲害,今年巨頭已經開始從消費互聯網向產業互聯網調整,消費企業向B端尋找業務增量。

B商超涉足B2B比較普遍,在滿足C端消費者需求之後,服務B端消費者尋找業務增量。此前有阿里零售通、京東新通路、和大潤發e路發這類標品B2B,如今,越來越多依託高頻生鮮、餐飲市場的食品B2B出現,如美菜、鏈農等,不僅如此,美團旗下有快驢進貨,餓了么也有餓了么有菜。

往遠處看,海底撈、美團,以及美菜、鏈農、宋小菜等食品供應鏈企業,都在講食品供應鏈巨頭Sysco的故事。中國餐飲市場更加複雜,但規模非常大,中國烹飪協會表示2017年我國餐飲規模達到3.9萬億人民幣。

像永輝這樣的渠道零商,要麼用需求端的力量拉動賺供給端的錢,要麼用自身優勢資源賺同類或上下游B端客戶的錢。而今年大火的社交電商或社區團購,其實也沒有走出這一邏輯,例如唯品會的雲品倉,每日優鮮的每日一淘。

由此觀之,商超2B暗戰涌動,下一個回合正在拉開。


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